来源：雷诺集团

2026年刚刚开年，雷诺集团首席执行官福兰（François Provost）来到中国，开启其执掌集团以来的首次中国行。

如果只看表面行程，福兰这次来华并不张扬：会见合作伙伴、走访供应商、与中国团队内部沟通。但在全球汽车市场进入调整期、欧洲电动化节奏放缓、中国市场竞争烈度不断抬升的背景下，中国依然被放在了新任 CEO 的战略行程优先级前列，这本身就不是一个礼节性动作。

福兰在与媒体沟通时提到一个细节：“距离我上次来中国已经过去了八个多月。每一次来到中国，我都会被这里的‘中国速度’所震撼。”他说，而这一次在较长时间后重新回到中国，“想要跟上这里的节奏，感觉就像攀登珠穆朗玛峰一样。”

可见，尽管雷诺在中国已经没有新车销售业务，但是中国汽车产业的变化速度，已经快到让跨国集团的一号位都需要重新适应。这种速度，显然已经不是简单依靠低成本或规模优势所能解释的。

在过去相当长一段时间里，中国之于跨国车企，更多是一个“结果导向”的市场：销量能跑多快、产能能放多大、成本能压多低。但当福兰把“速度”反复挂在嘴边时，他所感受到的，是一种系统性的能力加速——研发、供应链、组织协同在同一时间窗口内共同提速。

这也是他在此次来华反复强调 ACDC（Advanced China Development Center） 价值的背景所在。福兰直言，雷诺集团在中国愿景的核心支柱之一，就是通过 ACDC 深度融入中国汽车生态。“我们已经证明，可以在 21 个月内完成一款整车的开发。”他说，而接下来衍生车型的周期还将进一步缩短。“这种节奏在中国可能并不稀奇，但在全球范围内，这是非常突出的能力。”

雷诺并没有把中国视作一个特殊案例，而是明确将中国的工程节奏，放在了全球体系中进行对照。换句话说，中国不再只是提供规模和销量的地方，而是正在输出一种更具普适性的能力。

也正是在这样的背景下，外资车企在中国面临的核心问题，正在被重新定义。是否留下，早已不是选择题；真正需要回答的，是什么样的方式参与这套能力体系之中。

而中国，显然已经站在了这个问题的中心。

1、中国汽车产业完成了哪次跃迁？

如果仍然用“成本优势”来理解中国汽车产业，今天的很多现象其实很难解释。

中国的人力成本已不再处于全球最低区间，土地、能源和合规成本持续上行，但产业竞争并未因此放缓，反而在节奏和复杂度上进一步抬升。这意味着，支撑中国汽车工业继续向前的，已经不是“便宜”，而是另一套更深层的能力结构。

这一变化，在福兰对中国汽车产业的判断中体现得更为直接。他在交流时明确表示“中国在创新和速度上的领先，尤其是在智能汽车领域，已经处于全球引领位置。”而真正重要的并非某一项技术突破，而是多项能力能够在同一时间窗口内稳定协同运转。

在他看来，理解这种竞争力，是雷诺深度融入中国生态的前提。

来源：雷诺集团

首先发生变化的，是平台化能力。平台不再只是降低成本、提高复用率的工具，而是成为研发组织的基础结构。整车架构、电子电气系统、三电和软件接口被高度模块化，使复杂度在前端被拆解消化，从而为后续的持续迭代腾出空间。

在这一点上，雷诺中国团队的实践成为一个具体案例。福兰在介绍 ACDC 项目时提到，团队已经在中国实现了 21 个月完成一款整车研发，并将衍生车型周期进一步压缩至 16 个月。

其次，是组织与流程的同步提速。研发周期的压缩，并不是靠某一个部门，而是研发、采购、制造、验证被压缩进同一时间窗口内，信息流、决策链和工程节奏被明显缩短。

更深层的跃迁，发生在产业协同方式上。雷诺集团首席技术官菲利普·布鲁内在谈到 ACDC 模式时指出，雷诺并未选择“在中国、为中国”的传统路径，而是“立足中国、服务全球市场”。在他看来，中国的独特价值，并不只是本地需求规模，而是已经形成了一套高度竞争的产业生态系统。这套生态，能够同时承载速度、成本与创新，不需要在三者之间做取舍。

这也解释了为什么福兰会把“理解中国汽车生态”视为 ACDC 的首要目标之一。

从产业角度看，中国汽车工业正在完成的，是一次从“成本驱动”向“体系驱动”的跃迁。这种能力一旦形成，就天然具备外溢属性：它可以被学习、被引入，也可以被嵌入到全球不同市场的项目之中。

2、雷诺采用什么方式“留下”？

当中国汽车产业从市场红利阶段进入能力竞争阶段，外资车企面临的处境，也在悄然改变。

如果仍然沿用过去的路径，local-for-local 的本地化制造模式，在销量高速增长时期尚能成立，但在竞争进入白热化阶段后，这种模式的边际收益正在迅速下降。一旦规模优势被削弱，节奏和效率跟不上，中国业务反而容易成为全球体系中的“拖累”。

另一种做法，是把中国纯粹当成销售市场或利润补充来源。这种路径的问题在于，它几乎无法参与到能力进化本身。当技术迭代和产业协同速度持续加快，单纯的市场存在感，很难转化为长期竞争力。

在这样的背景下，福兰在沟通中提出了更具指向性的判断：传统意义上依靠规模和销量摊薄成本的全球化模式，已经走到尽头。地缘政治的不确定性、不同市场需求的分化，使得单一、线性的全球化路径难以为继。下一阶段的关键，在于如何通过合作与组合资源，应对高度碎片化的市场环境。

来源：雷诺集团

这也解释了雷诺近年来在中国所采取的一系列选择。中国生态战略在雷诺集团的定位，正在从参与者转向赋能者，合作伙伴关系将成为未来集团愿景的核心支柱之一。

与中国伙伴的合作逻辑，建立在“共同利益”之上：一方面，中国供应链和科技企业希望走向国际；另一方面，雷诺需要更快的创新速度和更具竞争力的成本结构。

这种判断，本质上是在重新界定外资车企“留下”的含义。留下，不再意味着维持一个市场存在，而是意味着是否愿意把自身能力体系，放入中国这个高度竞争的环境中接受检验和重塑。

从这个角度看，中国正在逐渐成为一个分水岭。在这里，企业无法仅凭品牌惯性或历史积累维持优势，工程效率、组织协同和决策速度都会被迅速放大检验。能够在中国跑通的模式，才有机会被复制到其他市场；而在中国失效的方案，往往也很难在全球范围内成立。

3、ACDC、产业基金与合作伙伴

雷诺在中国给出的答案，是一条相对少见的路径。

在组织层面，最具代表性的载体是 ACDC。从表面看，它是一个研发中心；但在雷诺的整体架构中它连着这两端，一端连接中国高度竞争的汽车生态，另一端直接服务于集团的全球工程体系。

福兰在谈到 ACDC 的定位时，给出了非常清晰的目标拆解：第一，深度理解中国汽车生态的竞争力，尤其是在创新和速度方面；第二，与中国供应商建立共赢的协作模式，帮助彼此实现国际化；第三，把在中国验证过的高效研发范式，反向输出到集团的全球项目中。

ACDC 并不是一个为中国定制的存在。相反，雷诺明确将其放在了 global-for-local 的对立面，选择了一条更具挑战性的 local-for-global 路径。正如菲利普·布鲁内所强调的，在中国开发的产品和技术，并非只服务于本土市场，而是要进入欧洲及其他区域的产品体系。比如近期，雷诺在韩国发布的一款大型SUV跨界车 Filante 就是这种合作模式下的产物。

这种定位变化，也反映在组织安排上。福兰决定让菲利普在担任集团首席技术官的同时，继续兼管 ACDC，可见中国经验已经被放进了集团技术主线中。

来源：雷诺集团

如果说 ACDC 是雷诺在中国的“引擎”，那么围绕它展开的生态合作，则更像是加速器。

其中一个关键工具，是雷诺与中金私募共同设立的新能源产业基金。福兰在内部将其形容为“涡轮”。它并不直接替代研发，而是在特定领域加速合作落地，尤其是人工智能、智能汽车相关的技术。

更值得注意的，还有雷诺对合作关系的重新定义。

在福兰看来，传统依赖 RFQ 的交易型模式，已经难以支撑智能电动车时代的复杂度。他明确指出，雷诺正在从“价格竞标”的单点合作，转向与核心伙伴共同定义目标竞争力的深度协作。一旦双方对“要做到什么水平”达成共识，项目推进反而会变得更高效。

从外部看，这套组合拳显得有些复杂；但从能力角度看，它指向的是一个相对明确的方向，就是把中国生态的速度、成本结构与创新密度，嵌入到雷诺自身的全球体系之中。

也正因为如此，雷诺在中国的策略，并不追求短期“存在感”。福兰已经明确表示，当前阶段并不计划重返中国市场进行整车销售。相反，重点放在深度融入中国生态。这种克制，本身也是一种选择：当能力尚在重塑阶段，贸然回到最激烈的前线，并不一定是最优解。

4、结语

回看福兰这次来中国，与其说是在确认中国的重要性，不如说是在暴露一个更现实的问题——不少企业并没有为这一阶段的竞争，真正准备好自己的能力结构。

当市场红利消退之后，中国并没有变得“更难”，而是变得更真实。价格、效率、节奏和协作被同时拉到高位，任何路径惯性都会被迅速放大。过去那些依赖规模扩张、时间换空间的策略，在这里几乎失去缓冲区。

这也是为什么，今天的中国更像是一面放大镜。平台是否真的通用、组织是否经得起高压协作、合作关系是否具备长期效率，都会在反复迭代中显现。能够完成自我重构的企业，才有可能把经验带走；无法适应的，即便暂时维持存在感，也会逐渐失去节奏。

雷诺的选择，并不意味着一种确定的成功路径，但至少没有回避问题。它在中国所做的可以理解为是一场能力投资，押注的是中国汽车产业所孕育出的那套体系能力。

而这套体系能力，是否真的具备外溢价值，还需要一个更严苛的舞台来验证。（文｜花卷不塞车，作者｜李玉鹏，编辑｜李程程）