然而，安克护城河的深度和广度，总体又不如SheIn。

（安克财报：2020年研发投入5.67亿元，占营收6.07%）

在本质上来说，安克是一个研发驱动、产品驱动的制造企业，而亚马逊只是它的一个销售渠道，它在亚马逊的店，就跟大商场里租的“柜台”一样，货卖得再好，有可能在某些时候遭到商场的“撤柜”。

（2020年安克在第三方电商平台开了20家店，14家是在亚马逊）

总结说来，安克有很强的产品力，但它没有安全感，在流量和渠道上，严重依赖亚马逊等第三方。最关键的是，安克未能建立其自己的生态闭环，它是一个制造商和出口贸易商，而不是“自建生态”及“数据密集型”的互联网企业。

相比之下，SHEIN就是这样的一种存在。

与“专注于产品研制，将流量命脉交给亚马逊”的安克相比，SHEIN具有真正的互联网内核，并构建了自己的流量和数据生态 。

SHEIN至少构建了四大护城河：

1.一个经营多年、拥有亿级用户的独立站和App（私域流量池，2021年App下载量1.9亿次）；

2.一个用无数长尾商品、用户行为数据“投喂”出来的、让用户上瘾并不断复购的“Tik Tok式电商生态”（注：Tik Tok为海外版抖音 ）；

3.一个衔接亿级终端用户与国内优质工厂、实时更新和调整订单数据的智能供应链平台；

4.一个占领欧美广大消费者心智的快时尚品牌。

（SHEIN以1.9亿次的下载量，在全球购物APP下载量排第二位，超过了亚马逊）

（SHEIN的亿级访客与asos、ZARA等快时尚品牌网站对比）

当然，有流量并非意味着一切，流量的“低成本并高效转化”才是最重要的。这一点，SHEIN在很大程度上，比安克等依赖第三方电商平台销售的企业来说，有着较大的优势。

SHEIN是通过多年数据“喂养出来”的智能化系统，实现了“低库存”和“高转化”。

SHEIN将其网站和App与其ERP制造端相连。一款衣服上线，多少人浏览了，多少人加入购物车， 多少人又最终购买了。

一切浏览、点击、销售数据都会收集起来，并经过算法处理后，迅速同步到系统中，然后SHEIN向工厂发出指令，快速调整其产量。

SHEIN可以小量试跑，同时生产和测试数千款不同的衣服，每件只订购一小批，甚至只是几十件，然后放在网站（App）上看消费者的反应（大规模自动化测试和重新订购（LATR）模型）。

即便如此小量的订单，工厂也很愿意配合。即便某些款式可能卖得不好，很快下架了，但某些款式可能迅速跑出来，变成一个大爆款。接着，工厂就可以吃到一大口香甜的蛋糕。

就这样，把持亿级活跃流量（用户）的SHEIN，通过与中小工厂结成“智能化供应链同盟”，灵活、快速地满足了消费者对款式近乎贪婪的需求（欲望）。

SHEIN每个月上新一万多款，一年上新10多万款，只要你的手指滑动，就有无穷无尽的服装供挑选。

相比安克前置的大量研发投入，开模，测品的巨大成本，SHEIN做到了最低成本的“小单快返”，无需积压库存。

就这样，SheIn自己把持了私域流量池，再加上深度渗透了上游供应链，形成了自己的“独立生态闭环”。

因此可以说，投资人之所以给出了那么高的估值，不仅仅是给SHEIN的营收额的，而是给它的独立生态的。

02 没有创新窘境的SHEIN，比安克更加安全

另一个值得注意的问题，就是安克赖以成名的护城河——技术创新，也让安克“疲于奔命”。而这一点上，SHEIN却具备了安克所没有的“优势”。

安克的创新能力很强，但也很快被模仿。

2012年，安克团队研发了一款小芯片，实现了安卓、苹果系统双兼容的快速充电功能；2014年，安克团队又研发出了一款口红形状的移动电源，成为首款销量超100万的爆款产品；2018年，安克首创“氮化镓”材料生产的PD快充（充电器）。

这样的创新技术含量相对较高，难度较大，成本高，然而很快被人模仿。甚至有人说，安克用自己的创造力，“喂饱了”行业中的头部卖家，包括竞争对手在内。

比如，其“氮化镓”充电器热卖之后，深圳部分头部3C大卖家，在一个多月里，马上推出了同样材质的充电器。

花大力气研发的产品，不仅很快被人模仿，更大的问题在于，3C类消费电子的生命周期很短，是一个“速生速死”的品类。

一般而言，消费电子的生命周期大概只有10年。比如，我们熟知的MP3、傻瓜数码相机、功能手机、磁带随身听 ，曾经红极一时，风靡全球，出现过很多企业，涌现过很多品牌。

然而，它们很快被新一代技术和产品取代，很快式微、甚至消失了。

安克主打的产品，移动电源、蓝牙音箱、智能投影仪、行车记录仪等，都具有“速生速死”的属性。

其实，安克已然亲身经历了几类产品的“速死”。安克第一个产品是笔记本替换电池，还没做几年，这个品类消失了；第二个品类是手机的可更换电池，接着又消失了。后来换到了充电器、充电线、无线充等产品。

这就是冷冰冰的现实，消费电子之间，互相残杀，一代吃掉一代，不留任何空间。用安克创始人阳萌自己的话说，做消费电子，好比在活火山上盖房子。

即便限于这一窘境，安克想要保证一直领先于同行，依然需要持续地“硬着头皮”，加大研发投入，加快研发脚步，以有限的“创新能力”，应对“无穷的模仿”和“无情的代际淘汰”。

事实上，安克的研发费用确实正在逐年增长，涨幅不断提高。

但技术研发是永无止境的，“夸父逐日”终有“累倒”的一天。因此，可以说技术研发成就了安克，也给安克戴上了枷锁。

相对而言，SHEIN却没有这样的烦恼。尽管SHEIN也做“创新”，在衣服的样式、流行元素上追赶潮流，并且以极高的速度上新。

但是SHEIN的创新，并不像安克那样，需要“时刻保持高投入”的状态。也不需要每年花大价钱在技术研发上。

正如上文所说，其独立站和APP，为其沉淀了海量的用户数据，同时，不断新增的粉丝也为其提供了海量数据，只要一套行之有效的系统，这些数据就会为其筛选、预测出最新潮、最流行的元素。

与此同时，SheIn在谷歌、Pinterest、Facebook、Tik Tok等投放广告引流，沉淀大量点击、停留、转化数据，其SEO数据团队不断地研究竞争手网站的数据。

用户行为数据不断增加着，最终如雪球般的越滚越大。所有的数据，汇集在一起，形成了一个清晰的用户画像，并作为设计、优化、改造的参考基础。

SHEIN只需要将这些元素进行重组，就能够实现“创新”。

就在这样的循环往复的过程中，SheIn的系统一直被数据“投喂”，“投喂”的越多，就越来越“聪明”。

严格意义上说，安克是在用自己的“小团队”在创新，而SHEIN则是利用整个消费群体，乃至整个互联网的海量用户在为其“创新”。

而且，“元素”“款式”创新，成本近乎为零。但材料、技术创新，需要不断地尝试，不断地研发，成本高企。

这样的情况下，安克的创新自然就显得更加吃力，更加沉重。数据上也能窥探一二。

截至2020年，安克的研发人员总共1010人，占员工数比重高达47.11%，这还是连续两年比重下降后的结果。

另一方面，SHEIN在全球拥有员工数量超过7000人。

但是截至2021年，其主要参与“创新”的设计师人数，仅仅200人，占比不足3%。

据业内人士称，SHEIN的设计师，很多毕业于广东纺织职业技术学院等类型的大专院校。

但安克的2144名员工当中，大专及以下学历者，仅289人，占比约13.48%。其余都是本科、硕士及以上学历。

就“创新”方面的用人成本而言，安克明显要远高于SHEIN。

但是从结论上来看，SHEIN每天上新SKU数千个，有时上万个。但3C产品向来以迭代更新快著称，安克的产品更新率，却远远跟不上SHEIN的速度。

这是产品不同所产生的技术壁垒，安克也无力改变这种现状。

如果无法走出“创新困境”，安克的天花板将越来越牢固，打破天花板的难度也越来越大。

这也是没有“创新困境”的SHEIN，已经走上了一个新体量，而安克却仍被困在百亿营收、500亿市值的重要因素。

结语：

让SHEIN比安克更值钱的，不是它更高的销售额，而是它背后的“独立闭环生态”。

本质上讲，SHEIN已经不是一个年售1000亿超级卖家，而是一个超级连接器。

在连接器的两端，一端高粘性、高复购的亿级用户，生成无数浏览、点击、下单的数据，而另一端是360度旋转、实时调整生产进度的供应商工厂。