“穆老师，我们已经打造了平台型组织，各个事业部就是前台，都在公司的平台上接受赋能和激励，自由发展。”

每当听到这样的话，我就有点无可奈何。在穆胜咨询的观察里，事业部制和平台型组织没有任何关系，甚至，事业部制会造就更严苛的金字塔组织，我把这种组织模式叫做——“双重金字塔”。

如果误把事业部制作为平台型组织去建设，企业可能会走入组织设计的陷阱。考虑平台型组织是智能体组织的内核，这种组织设计可能会让企业在AI时代与智能体组织的进化潮流完全背道而驰。

这里有几个很容易混淆的概念，在这种概念误读之下，事业部就成了更加坚固的金字塔。

误读1——前台不是事业部

什么是前台？前台是几个职能合伙人组成的、能够80%闭环经营业绩，基本实现从“创意到货币”全过程的小型团队。一般来说，这种团队有7个以内的职能角色，管理幅宽和层级都相当精简。我甚至在某些场合把它称为“最小可行团队（MVT）”。

按照这个定义，销售团队不是前台。他们只是单职能团队，并不能80%地闭环经营业绩，举例来说，研发导致产品没有竞争力，生产导致产品不能及时供应，都会阻碍经营业绩的达成，销售团队对此毫无控制力。

按照这个定义，事业部自然也不是前台。完备的事业部尽管包括了几乎所有职能，但他们不够精简，并不能快速决策，依然有官僚主义的风险。因为完备的事业部就相当于一个小公司，没有特殊的组织结构和配套机制，很难确保事业部的职能部门会给予他们的业务部门足够的授权、赋能和激励。尤其是有的超大型企业，事业部已经扩大为事业群，官僚主义的风险就更大了。

企业可以设置为明面上的事业部，但他们的前台应该是包括销售、生产、研发、供应链等职能在内的经营单元，每个经营单元负责一类市场，我也把这类市场称为“经营域”，可以根据实际情况，按照产品、区域、客群来划分。而这，必然会涉及到对事业部的责权利进行重新划分，并要求进行组织变革。

误读2——传统职能部门不是平台

什么是平台？平台包括中台和后台，后者负责提供前台打仗所需的基本游戏规则和资源池储备，前者在此技术上负责提供前台打仗所需的具体激励机制和易用的资源共用件。中后台不会直接审批和指挥，让前台成为提线木偶，而是提供激励和赋能，让前台有意愿和能力去冲锋陷阵。

很多企业把这种转型想得很简单，他们直接把职能部门命名为中后台，再给予他们赋能和激励的定位，但实际工作内容并没有任何改变。如此一来，就依然是后台指挥中台，中台指挥前台，前台戴着镣铐跳舞，尝试搞定客户的的传统指挥链条。

实话说，要改变中后台的工作内容，又是难上加难的事。以前他们是权力和资源的中心，现在却要他们放弃一部分权力和资源，转而以前台经营单元内为中心，以客户为中心，这不就是要进行组织变革吗？很多企业不愿触及这个层面，仅仅喊出口号，自然，所谓的中后台部门还是会维护传统。有时，他们还会疑惑地反问：“我们一直在提供激励和赋能呀！”这就是很多企业命名了中后台，提倡他们转换工作方式，但组织依然没有任何变化的原因。

误读3——传统激励不是“力出一孔，利出一孔”

正因为所谓的前台无法闭环业绩，这些企业不敢让“前台”为经营业绩负全责，只能采取相对传统的KPI考核，还生怕他们耗竭式地抓业绩，于是只能加入更多的KPI，让考核变得非常模糊。于是，这些“前台”业绩不佳，他们会相当委屈：“经营资源不在我们这里，凭什么要我们为结果负责？不仅要考经营业绩，还要考核那些无关紧要的指标，真是既要、又要、也要、还要……”

正因为所谓的“中后台”依然是在审批、指挥，企业也只能采用传统的KPI考核。公司业绩不佳时，“中后台”部门也会委屈地认为“我们已经完成了自己的KPI，经营业绩不好，应该惩罚前台，凭什么让我们负责？”

这种“各管一段”的方式，显然不是“力出一孔，利出一孔”。于是，前中后台冲突不断，大家还都埋怨公司不公平，偏袒对方，因为站在自己的角度，他们当然都是委屈的。前台认为自己没有子弹，没法打胜仗，中后台认为自己给了子弹，是前台不善打仗。举个极端的例子，如果有机会获取突破性的业绩，但有一定的经营风险，中后台一定会把这种机会全盘否定，因为前台的经营成功，不能为他们带来直接的激励，前台经营不成功，也不会影响他们的根本利益。这就导致了所谓“惰政”“踩死刹车”。

这样一来，激励就只能采用“岗位工资+绩效工资+年终奖金”的传统模式，这种激励本身就不是市场化的，不是客户付薪，而是领导付薪、预算付薪。想想，如果激励机制不变，这种组织模式不还是传统金字塔吗？

但企业不这么想，老板认为：“按照绩效来发绩效工资，再联动年终奖，怎么就不能激活大家了？绩效也有一部分是市场化的考核嘛，想不通。”事实上，能激活员工早就激活了，还会是现在的情况吗？

结果——双重金字塔陷阱

在这三重误读之下，大中型企业就会毫不犹豫地走进事业部制，他们把事业部叫前台，把职能部门叫做中后台，还画出了三台架构的组织结构图，一副已经打造出先进组织的样子。

但残酷的事实是，事业部制不是金字塔，而是双重金字塔。

首先，这种职能部门叫“集团总部”，本身就掌握了大量权力和资源，由于自己的KPI是独立的且与市场业绩无关，他们很难有客户的视角，很难主动释放权力和资源，更会通过放大经营风险来固化自己的权力。一旦事业部质疑他们的行为，他们就会搬出“维护规则”“防控风险”的天条，加上老板的信任和加持，几乎可以立于不败之地。老板尽管心系市场，但心里也担心经营风险，在“做大”和“做稳”之间二选一时，他们一定坚决选择后者。

其次，事业部配置了齐全的职能体系，本质上是企业为了释放权力和资源，但这些权力和资源并没有直接放给面对客户的团队，即没有放给“事业部的前台”，而是配置给了事业部的职能体系。事业部负责人在他的位置上就是事业部这个公司的老板，他们也害怕失控，也会坚决维护职能体系的权威。好笑的现实是，我们经常看到事业部老大们一面反对集团职能体系把持权力，忽略市场，一面却用同样的方式来对待自己的前台。有一次，我问某个企业的事业部老大：“你们既然埋怨集团不信任你们，为什么你们也不信任自己的前台。”回答让我笑出了声：“不能放权，我们的前台能力太弱，用不好权力和资源，放给他们就是儿戏。”我心想：“集团也是这么看你们的。”

于是，一类经营资源和权力要释放到“事业部的前台”里，必然要经历两个职能体系的严格审核，一条授权流程上，哪个职能体系的节点都可以跳出来踩刹车，人家的理由还让你很难强势辩驳。要真等到大家都同意做这个事情了，市场的黄花菜都凉了。