文 | 未来之地

4月27日，美国硅谷，追觅历史上最重要的一场发布会，俞浩没有现身。

喊了8个月，追觅的新车终于完整浮现。零百加速0.9秒、搭载火箭助推系统，脚踢布加迪、拳打特斯拉，一如既往地睥睨天下。

人在国内的俞浩一面炮轰小红书，一面远程向老马宣战，"人类历史上第一次把汽车零百加速做到1秒以内，马斯克没做的我们来做"。

正如这0.9秒的加速突破人类造车的极限，俞浩的个人表达也在挑战公众理解力的极限，或者说，他并不在乎是否被理解，因为他压根就不想被定义。

高调的、疯狂的俞浩，已经成了中国商业界的一个奇特现象，带着一种行为艺术的乖张。

这让他和同样以航天作为起点、同样做智能硬件的大疆汪滔，走向了极致的反面。俞浩是无边界的、发散的，汪滔是界限清晰的、收敛的。

汪滔的路已经被证明可行，营收900亿的大疆已经是全球无人机霸主，并且围绕飞行和视觉，谨慎扩张。

但显然俞浩不准备走汪滔的路。

他不是汪滔，大概也不是贾跃亭或许家印。

因为他有财务底线的铁律，因为他的起点就是全球化，也因为这个时代已经宽容到，允许一个疯狂的年轻人去呐喊，去试错，去成就。

这并非一个可简化为"PPT造车"的喧闹故事，而是一场关于技术信仰、资本杠杆、社媒狂欢和时代红利的复杂实验。

1、分野：不设边界的哲学

追觅的开场和大疆很像，都是用技术杀开了一条血路。

2015年，还在清华天空工场的俞浩，带队研发高速数字马达。死磕两年，终于实现10万转，58%效能，超越戴森的49.8%。如今已超16万转，储备20万转。

这是追觅的起点，也是核心。

但在商业化的时刻，俞浩没有做小众的无人机，而是进入了大众消费市场，还给小米做代工。

这是他极其现实、理性的一面。先活下去再说。

于是，11年后，硅谷这场名为"DREAME NEXT"的大会里，活下来的俞浩开始展示野心，能上楼梯的扫地机器人，会叠衣服的洗衣机，装了火箭助推的超跑……

这些都是“技术复用”：高速马达是心脏，AI算法是大脑，仿生机械臂是肢体，几乎可以平移到一切智能硬件上。

俞浩总结了一套商业秘诀：“N+1”。N是全球已有的成熟行业或产品，+1是在关键可感知的节点上，做一次技术突破。

这是追觅一切跨界的底层逻辑。它不是发明一个新产品，而是在现有品类上进行技术更新、工程改造。

它先用在了吸尘器、扫地机上，并且成功了。

后来，它被用在割草机、吹风机、洗衣机等等上，有的已经成功，有的还在验证。

比如2023年，追觅进入割草机时，行业主流方案是RTK加视觉，大多数中国厂商沿着这条路线埋头降成本，俞浩却把车规级多线激光雷达塞进割草机。

他赌的是，激光雷达的价格崩落。果然，到了2025年，禾赛科技的激光雷达均价已经从约6400元跌到1790元，车端规模效应释放的成本红利，向消费场景溢出。

后来的故事证明，他赌对了。追觅割草机产品定价1999美元——在同行卖499美元的红海市场里，卖爆了。

几个品类的成功，让追觅连年爆发式增长。2025年，追觅营收预计在300亿左右，进入了100多个国家，并且在德国、意大利等地，扫地机都卖到了第一。

这也让俞浩的自信心膨胀到了一个新的量级。如果能让扫地机、割草机在欧洲卖到第一，那为什么不能驱动空调、手机、超跑、卫星？

这种想法很狂妄，但俞浩性格里那种“假定世界不可知”的底色，让他选择继续下注。

反观汪滔，他追求做高做深而非大而不强，认为世界会惩罚“过大的东西”。

他评估过造车等机会，但认为能力达不到，需要专注；他相信边界克制，追求“浪漫性与确定性的某种平衡”。

他还经历过组织的“礼崩乐坏”之痛，深感管理能力的边界，才是企业真正的边界。

同为极客，但俞浩，终究是走到了汪滔的反面。

2、引擎：资本的杠杆游戏

商业模式之外，俞浩和汪滔对资本的态度，也完全不同。

俞浩从来不排斥资本。前期的追觅，进行了多轮融资，但在2023年5月的C+轮之后，再也没有风投进来。而俞浩同时宣布进入汽车、手机、卫星、行星采矿，钱从哪来？

答案是，他设计了一套精巧的资本结构，把国资、产业资本、IPO都囊括进来，与追觅的业务耦合在一起，形成闭环。

2023年底，追觅设立“追创创投”平台。截至2026年3月，追觅已与安徽、浙江、四川、湖北、河南、江苏等多地合作，设立了近10只已落地产业基金，签约/意向基金规模超140亿元，关联基金管理规模累计超过400亿元。

这些资金，会对应地投入到追觅旗下的独立业务，扮演孵化或风投角色。

“从2026年底开始，追觅生态旗下多个业务将在全球各交易所‘下饺子’般批量IPO。”俞浩说。

借壳上市也不排除。2025年12月，俞浩通过持股平台“逐越鸿智”，斥资约23亿元收购A股上市公司嘉美包装的控股权。

于是，通过自有资金输血—产业基金撬动国资杠杆—分拆业务批量上市套现退出，追觅建立了一套类似于当年房地产基金的融资闭环。

反观汪滔，对资本的态度近乎洁癖。大疆历史上几乎不依赖外部融资，没有对赌，没有上市压力，没有需要安抚的LP。

汪滔拒绝上市，曾在内部说过一句有名的话：上市就是为了一帮不想干的人套现走人。

他可以花十年慢慢补管理短板，可以容忍产品线按自己的节奏扩展，因为没有人拿着时间表催他。

两者是完全不同的游戏规则。汪滔把资本关在门外，俞浩把资本变成引擎。

追觅这套循环如果顺利运转，俞浩将成为中国科技史上最顶尖的资本操盘手之一。

但批量IPO的前提，是每一个独立业务的造血能力都得到验证。而这，恰恰是追觅体系目前最大的不确定性。

3、筹码：全球定价权争夺

“疯子”俞浩的诞生，可能要放到新的时代背景下去审视。

过去几十年，中国企业的核心特征，可以用性价比来形容，把中国供应链的成本优势推到极致，碾开全球市场的大门。

这条路走了二十多年，家电、汽车、手机、服装等等，做出了一堆隐形冠军，但也留下了一个根深蒂固的标签：中国货就是便宜货。

2015年后，一批中国企业，开始用技术重新定义全球竞争规则。

大疆用飞行控制系统和云台技术，拿下全球70%无人机市场；宁德时代通过技术许可（如向福特授权专利），实现“技术出海”；禾赛科技在全球15家顶级自动驾驶公司中，12家使用其产品作为主激光雷达。

俞浩和追觅就长在这个转折点上。

技术极客的信仰，叠加全球化浪潮赋予的“无边界扩张”胆魄，让他对旧日的性价比模式，有一种本能的抵触。

追觅从一开始，就是全球化思维，在海外市场掌握定价权，要把贵的产品卖到欧洲、北美，海外营收和利润占比远远超过国内。

支撑这套逻辑的，还有中国的供应链和工程师储备，已经到了可以批量“技术出海”的阶段，等于站在巨人的肩膀上。

无论是手机、家电、还是新能源汽车、机器人，当今中国都具备完善的供应链体系，支持小批量、多品类的柔性制造，快速完成从研发到量产的闭环。

中国还拥有全球最密集的工程师群体，尤其是追觅所在的长三角、苏州，其研发人员占比超过60%，研发效率、工程化比国外同行快很多。

然而，与大疆占据的“高精尖”领域不同，追觅杀入的多是大众红海市场。在技术领先之外，必须在品牌上杀出重围。

类似的，还有影石的刘靖康，理想汽车的李想，霸王茶姬的张俊杰，宇树的王兴兴，他们身上，都有一种自信和狂妄的气质。

这种“狂妄”本质是一种竞争策略：用极高的声量设定议程，迫使市场、资本和对手进入自己的叙事节奏。

毕竟对新玩家而言，在巨头林立的汽车、手机领域，没有声量就等于没有存在感。

它也是一种精神动员：用看似不可能的目标凝聚团队、筛选同道，不断突破增长的心理天花板。

当然，它也可能只是一种高效的公关——一种极致的自我叙事，以最低成本博取最大关注。

那是一种迫切的、想被看见的渴望。

4、暗面：狂欢与紧绷的弦

想要被看见没有错，但风险，也应该被预见。

追觅的狂飙突进，表面是技术复用与资本杠杆的魔术，但本质上是一场多元化经营的的极限挑战。

技术模块或许可以复制，但管理能力、组织心智与品牌势能却无法简单“平移”。

当两百个新项目同时启动，追觅将如何构建一套评估、决策与纠错机制，来确保每个“+1”都是增强回路，而非资源黑洞？

这远非设立几个事业部就能解决，它触及的是企业从“中心化创新”向“生态化协同”转型时最深的治理难题。

汪滔选择收敛，就源于一场深刻的组织危机。2019年前后，因管理失控导致的严重内部腐败和“礼崩乐坏”后，汪滔意识到，做产品与管理是两套截然不同的能力体系。

这场危机迫使他用长达八年的时间重构公司体系，从相信个人天赋转向相信系统与秩序。

组织的挑战之外，追觅精心设计的资本循环、批量IPO，更像一根绷紧的弦，一旦资本市场转冷，或新业务发展不达预期，产业基金的运转就会受阻。

这种压力，是坚持不上市、依靠自身现金流滚动发展的大疆，从不需要面对的。

此外，俞浩用“狂妄”打破了新玩家进入传统领域的声量壁垒，但这种个人色彩极浓的品牌形象，也将公司命运与创始人声誉深度捆绑，极易被反噬。

追觅的冒险，精彩之处在于其想象力，而危险之处，也恰恰在此。

尤其当进入无比内卷的造车领域时，所需的资金和面临的风险，与消费电子绝对不在一个量级。

不过俞浩没打算自己造车。追觅的豪车计划是轻资产模式，与合作商共同进行，追觅只负责技术研发和支持。

俞浩说，他其实很厌恶风险。追觅的所有扩张，首先依赖于左侧主业的绝对健康。主业增速（年复合增长率超100%）和利润水平，必须足以覆盖右侧新业务的“输血”需求。

其次，大多数新业务（BU）的早期孵化风险和资金由外部LP承担，确保单一业务失败不引发系统性连锁反应。

所有喧嚣之下，他可能藏着一张更务实、更清晰的路线图。

在与晚点的对话中，他有意无意透露了接下来的发展重点，其实是大家电，而非汽车或手机。

这，正是他疯狂表象下，极其现实的一面。

5、终局：不被定义的未来

创业十年，俞浩并不是一直这么高调的，外界对他“狂妄”的明显感知，始自于去年8月宣布进军汽车时。

在那之前几个月，追觅已经宣布转型为无边界的生态企业，造车只是其中最显著的一次个人Ego的放大。

接下来的更多疯狂言论，如百万亿美元公司、世界首富、与华为小米三分天下等等，一方面让追觅这家公司，获得了巨大的声量；一方面也让自己，陷入了类贾跃亭的争议。

俞浩的“疯狂”，本质上是一位极具技术自信的创始人，在带领公司进行激进战略转型时，所采取的一套高度整合的战术。这不是简单的个人膨胀，而是一场目标明确、计算精密的商业豪赌。

年入数百亿的追觅，已经是一家高成长型公司，而俞浩显然不想被“消费电子”束缚。

他想通过一套技术复用、资本杠杆的魔术，利用中国供应链红利，快速裂变和跨界扩张，实现自己的梦想。

如果说大疆代表了一条符合传统商业逻辑的、以产品为先稳扎稳打的生意模式，那么俞浩和追觅想要成为的，是一个新物种，一个未被验证的、属于这个时代的商业模式。

追觅的无边界扩张，是其主动选择的结果，既是对传统商业边界的解构，也是一场关于企业形态极限的激进探索。

大疆已经可以定义汪滔，而追觅还不能定义俞浩。

所以汪滔用沉默保护自己不受干扰，俞浩用狂言防止自己不被锁定。两个人在同一面镜子前，照出了同一种恐惧的不同面貌：被定义，被简化，被一套过时的叙事框架吞没。

俞浩说了太多东西，以至于任何单一解读都无法涵盖他。这是一种防御策略，也是一种进攻姿态，当然，也是一柄双刃剑。

若成功，他将重新定义“中国公司”的形态与边界；若失败，则会成为商学院里一个关于野心与跌落的经典案例。

汪滔最近难得开口。他说自己年轻时Ego也很大，现在更多是自省。他自比为悟空，一直在取经路上。他说影石的刘靖康，像是红孩儿。

提到追觅，他说，因为敢想，俞浩才珍贵。

这是一个过来人的真心赞赏，也是一个登顶者的云淡风轻。

而俞浩的路，还得自己走。