文 | 游戏茶馆

米哈游想要成为一片森林。

2026 年初的年会上，蔡浩宇打了个比喻：过去的米哈游像一棵大树，个别头部游戏贡献绝大部分收入，未来他想让它变成一片森林，树有大有小，但每棵都有独特性，在各自的领域做到最好。

这不是米哈游第一次寻求多元化。早在 2017 年的招股书里，它就写明要摆脱对单一 IP 的依赖；2020 年，内部立项指南《How miHoYo makes games》更提出“形成产品的航母舰队群”，要将旗舰产品的营收占比降至三分之一。

然而现实反复走回老路。《原神》上线后一款游戏扛起绝大部分营收，“舰队群”的构想反而被巨大的成功搁置。此后《崩坏：星穹铁道》《绝区零》相继面世，产品线丰富了，头部效应却未改变。

但这次似乎不一样。蔡浩宇之后，刘伟用更直白也更谦逊的态度解释了为什么米哈游要做积累、做垂类、做十年、做三代。“要有耐心，要对市场感到敬畏。不要觉得我们做什么都能成，第一代的预期可能得低一些。”

这可能是米哈游有史以来第一次在年会上如此认真地谈论“敬畏”。有员工听懂了弦外之音：“其实就是打预防针，他们觉得接下来几部可能不会有过去那么亮眼的表现。”

一个讲森林，一个讲敬畏。两段话指向同一件事：这家从创立至今一路 all in 赢过来的公司，正在认真地为可能的踩坑和积累做准备。

贪吃蛇咬到了尾巴

2013年，米哈游差点没活下来。

团队7个人，全年净利润28万，分到每个人头上，一个月不到3400块。蔡浩宇、刘伟和罗宇皓给自己开着4000块月薪，合租一间月租3900元的房子。他们的上一款游戏《崩坏学园》采用买断制，定价6元，玩法虽有亮点，但付费模式完全跑不通，盗版太多，没人愿意花钱。

如果下一款游戏还挣不到钱，公司就没了。

买断制碰壁后，他们重新设计了数值和付费体系，参考了日本市场上已被验证的卡牌商业化模式。《崩坏学园2》在这套新框架下重做，2014年初上线后杀入App Store免费榜和畅销榜前十，当年营收接近一个亿。后来蔡浩宇回忆起那段时期：“追求商业成功好像不怎么理想主义，但只有理想和现实结合，才能一直走下去。”

《崩坏学园2》让公司活了下来，也确立了一套此后被反复验证的底层逻辑：角色是核心资产，围绕角色做内容、围绕内容做付费。

很多同行赚到第一桶金后会选择换皮复制，或者趁估值高把公司卖掉。但米哈游把《崩坏学园2》赚到的钱全押进了下一款游戏。用刘伟的话说：“完全是靠运气挣了这么多钱。如果我们转手就把公司卖了，会被天打雷劈的。”

他们又一次赌赢了。2016年底，《崩坏3》上线，首年流水超过10亿。3D动作表现做到了当时手游几乎没有的水平，这款游戏把围绕角色的内容运营和付费往前推进了一大步。

但成功也悄悄划定了边界。上线早期，团队试过在此前的基础上再走一步，用新玩法驱动版本更新，扩大受众面。结果数据不涨反跌。团队紧急调整，回归主打角色和内容，流水很快创了新高。

一位早期员工回忆，那之后内部有过一次复盘，结论被提炼成一句话：“还是要回归做内容，不要偏太多。”此后很长时间里，没有人再轻易提出偏离这个方向。

每次偏离都被市场惩罚，每次回归都被奖赏。一个在生死关头逼出来的选择，在一次次胜利的加固下，逐渐长成了信条。一套完整的打法固化下来：迭代新角色、提供配套剧情体验和角色养成、围绕角色抽卡进行商业化——通过不断造新角色，让用户为角色买单。它有效地回答了一个根本问题：怎么通过稳定的内容更新持续获得收入。

《崩坏3》之后米哈游决定第三次all in，将此前积累的利润押进了代号“原神”的项目。这一次的赌注不只是钱：他们要在手机上做一个开放世界，跨PC、主机、移动端同步运行，全球多语种同步发行。每一项单拿出来都是其他厂商极少尝试的事，米哈游打算同时做。焦虑比以往任何时候都要强烈。一位接近蔡浩宇的人士回忆，上线前核心团队一度非常紧张：“他们自己也怀疑能不能命好到每次下注都赢。”

幸运的是，结果再次远超所有人的预期。2020年9月，《原神》上线首月流水超过3亿美金，首年收入突破百亿量级。

三次all in，每次都带来十倍以上的收入跃迁。从28万净利润到百亿年收入，中间只隔了七年。只靠一款游戏扛营收确实有隐忧，但比起行业里那些连一棵树都种不活的公司，这是奢侈的烦恼。

然而，公司的命运在任何一个时间切面上，几乎都系于一款游戏。原神的超额回报让米哈游不再为生存焦虑，但并没有改变一棵树扛全局的结构，它只是让那棵树长得更大了。

米哈游并非没有尝试再种几棵新树。《崩坏：星穹铁道》和《绝区零》就是在这个背景下立项的。两款游戏品类各异，看起来丰富了产品线，但它们共享同一套核心配方——赛璐璐二次元画风、随机词条驱动的角色养成、抽卡付费——“米氏三件套”被完整地复制了三份。

三款游戏都是42天更新一个大版本，每个卡池持续两周，即使刻意错开档期，如果三个游戏都玩，更新节奏刚好无缝衔接。崩铁上线时，内部曾期望它能拓展新圈层，后来发现来的还是原来那批玩家。同一套配方同时喂养三款游戏，长出的不是三棵树，而是一棵树的三根枝杈，争夺的是同一片土壤里的养分。

于是，贪吃蛇咬到了自己的尾巴。

三款游戏收入的叠加并未带来线性增长，内耗开始显现。 十年间从28万加速到百亿营收，又从百亿的峰顶看见了下坡的轮廓。那套从生死线上总结出来的配方，每一次被成功验证都让它更难被质疑，直到三款游戏同时使用它并触碰到边界那一天，它从最大的资产变成了约束。

这套配方不是凭空长出来的。它从创始人的特质和组织的早期记忆中生长出来，被十年的成功反复加固，沉淀进公司的流程和决策惯性里。它的根比任何一款具体的产品都深，扎在人身上。

拆闹钟的人

蔡浩宇大学成绩最高的两门课，一门是编译原理，满分；另一门是音乐鉴赏，99分。

这个组合不常见。物理竞赛保送上海交大、还没毕业就做过游戏拿到行业认可……在外界看来，蔡浩宇是一个技术天才，但技术只是一半。米哈游产品身上那种技术与审美并重的气质，跟创始人本人的这种组合不无关系。

一位早期核心员工这样描述他：“围绕自己想做的事，他极其专注，不在那个范围里的，他一概不关心。”他能推掉顶级创业者的饭局转头回去加班，却经常自己接送孩子上下学、给他们讲睡前故事。

2011年，蔡浩宇在上海交大D32宿舍发起了miHoYo工作室。三个创始人住在同一栋宿舍楼，读书时就一起熬夜做项目、写代码、玩游戏，用他们自己的话说，是“宅男惺惺相惜”。

分工很早就定了，而且是蔡浩宇有意设计的。他第一个找到刘伟。刘伟觉得奇怪：自己学生时期经历过一次失败的创业，代码生疏了，技术上帮不上忙。但蔡浩宇说，他要的就是不做技术的人，以前在交大做项目，清一色技术同学，每个人都有自己的想法，做到最后都散了。“我们就要你这种不懂技术的人来管我们，我们不想干的事你干，我们有异见的时候你就撮合我们。”

刘伟觉得这事挺适合自己，他们就这样开始了。蔡浩宇管产品方向、技术和美术；罗宇皓管商业化、数值设计，兼顾玩法讨论；刘伟管商务、运营和对外事务。三人一起走过了从宿舍到百亿营收的全程，但从第一天起，蔡浩宇就是那个定义方向的人。

米哈游每一款旗舰游戏，他都亲自担任项目负责人。一位曾任公司战略顾问的人士说，即便年入百亿，蔡浩宇“依然过着跟普通人一样的生活，依然是带兵打仗的状态”。

很长一段时间里，做游戏是他最专注的事。而他做游戏的方式，用一位长期观察米哈游的行业人士的话来说：“理科生如果看到一个闹钟，最先想的是把它拆掉，看里面秒针、时针、机芯怎么装的。拆完之后再plus一下。”

米哈游内部有一份立项手册，第一条要求就是确定“火种”：一个已经被市场验证过的优秀体验原型，团队的任务是把这颗火种带给更大众的用户。

这套方法论的起点是一次早期教训。公司曾做过一款完全从零设计玩法的游戏，投入不小，但市场反应平淡。

此后，米哈游形成了一套“找到火种、放大火种”的产品节奏：先识别一种有潜力但未被充分发掘的体验方向，再通过技术突破和内容投入将其推向新的高度。

《崩坏3》把主机级动作手感带到了手机上，《原神》把开放世界体验带到了全平台。每一次的增量不在于发明品类，而在于重新定义品类的天花板。

找到火种，拆清零件，在技术和体验上做增量。这套方法要高效跑起来，还需要一种与之匹配的组织。

上述顾问回忆，第一次去米哈游时《崩坏3》已经上线，年入十亿，创始团队依旧保持着穿公司文化衫的习惯，也没有自己的独立办公室，“公司没有任何繁文缛节，挣的钱全投到下一个游戏。”

不在装饰上花多余的钱，也不在流程上花多余的时间。不止一位员工向我们描述，早年间做事就是搬个小板凳，几个人坐一起把事情对齐搞定，谁最懂谁说了算。

蔡浩宇在文化手册里为这种结构画了张图，不是常见的树状层级，而是一张缠绕交错的网，手册管它叫“Team of Teams”：每个团队有自己的决策核心，核心之间平等互联而非上下级，任何个人也可以跨越团队边界直接沟通。

与之配套的工作方式借鉴了Netflix的“Context, not Control”：不靠上级下达指令层层拆分，而是让每个人充分了解背景信息，基于专业认知自主判断。

公司几十人、到几百人的时候，这套系统极其高效。但它有一个不容易被看见的前提：高度依赖少数关键节点上的人。公司越大，压在这些节点上的负荷越重。

蔡浩宇很早就计划将团队推向千人，甚至在更长远的未来挑战万人规模。

《原神》在研期间，负荷已经开始显现。在一次组织层面的内部复盘中，蔡浩宇坦陈了自己对公司的看法：“公司不是家”，它是实现愿景的载体，也不必把每个人的成长都揽在身上。“理论上如果公司持续发展，我们可以请得到这个世界上最优秀的人。”

有人当场提出了不同看法。对方认为，事情成败往往就在毫厘之间，而那个毫厘取决于人的状态、情绪，以及他和这件事之间的关联深度。如果所有人都觉得自己随时可被替换，那种决定成败的投入就不会发生。

蔡浩宇没有反驳。对方接着说：“你如果用原来的方式管理公司，大概到五千人之前，把人累垮可以实现，因为你有一个超级的人肉计算机。但你再多几个，并联就要出问题。”

那个被累垮的过程其实已经在发生了。当时在场的核心成员中，就有原神的一位项目负责人——一个在关键节点上的超级计算机。研发压力最大的那段时间，他凌晨一点半回家，四点半到公司，花四五个小时，把第二天将要发生的每一件事，在脑子里按五分钟为节点推演一遍。

而在场十几位最核心的人里，几乎没人知道他以这种方式工作。

“如果你不能唤醒大家的安全感和意义感，五千人肯定崩。”

巨轮失速

《原神》还没上线，蔡浩宇就已经在想下一步了。

2020年初，原神铺开量产，并开启一轮封闭测试。蔡浩宇看完数据，确认产品不至于出问题，注意力随即转向了一个新方向：项目代号Project SH（PJSH）。定位是都市开放世界，写实二次元、现代都市、射击，画风、题材、玩法都是米哈游从未做过的方向。

“米哈游的每一款旗舰游戏都要挑战当时的技术边界，不是中国，是全球。”一位了解公司发展脉络的人士告诉我们。PJSH也不例外，内部定位是一款“究极大游戏”，技术、管线和市场目标都要在《原神》的基础上再上一个台阶。

这不是米哈游第一次瞄着看似不可能的目标集中资源。不同的是，之前的每一次all in，都在早期就锚定了方向：做《崩坏3》时，蔡浩宇要在手机上还原主机级动作手感；做《原神》时，他脑海里能自然浮现出角色站在山顶俯瞰大地的画面。

但在做PJSH那段时间，这种画面怎么也拼不出来。

一位接触过该项目的制作人告诉我们，蔡浩宇想做的是一座“让所有人都想住下去的城市”。他最先想到的参照是GTA系列，但很快陷入一个悖论：GTA之所以好玩，恰恰建立在对那座城市的肆意破坏之上。“会有人想住在这种地方吗？”

更致命的是，GTA的核心零件——枪、车、犯罪——在他们设想的二次元都市里几乎都不能用。不能开枪，不能抢车，不能撞人，抛开这些，GTA就不再是GTA。方向很快被推翻。

火种没找到的时候，团队却已经铺开了。

按米哈游自己的立项规范，方向不明时应以极小的核心团队起步，验证后再扩编。《原神》立项初期核心不过二、三十人，互相熟悉到不需要正式开会就能对齐判断。一位米哈游前员工形容，那时的公司状态像“黑网吧”，同事们都是技术宅，高度投入，方向明确到不需要过多讨论。

PJSH跳过了这个阶段。蔡浩宇觉得“黑网吧”式的团队撑不起一款究极大游戏的野心，他要的是各个环节都放上最强的人。项目的优先级直接体现在资源调配上。很长一段时间，很多高级人才都会先和PJSH项目做下沟通。

从各行各业大量引入履历光鲜的人才，很快铺满完整的岗位架构和汇报层级，团队迅速膨胀到数百人，横跨国内、新加坡和北美。从行业头部公司和海外3A工作室大量引入的人才，带着各自的做事习惯撞在一起。没有共同方向把力气拧到一处，米哈游引以为傲的网状结构开始失灵。

第二版走了海外3A的路线，从新加坡和海外射击大厂引入人才，尝试大规模跨国协作。同时试图把米哈游最擅长的东西——多角色切换和元素反应——移植进写实都市框架。一位前PJSH项目骨干告诉我们：“真正做过这个品类的人，听到这基本上脸就开始黑了。”

商业化和世界观的构建同样走了弯路。角色按职业划分，但一些角色在特定场景下派不上用场，付费逻辑很难成立；从行业外引入的叙事人才产出了一批精致、完整的短篇故事，单独看精致、完整，但对撑起开放世界的框架却帮助有限。用上述骨干的话说，“面上的事都处理得很好，但不出活。”

蔡浩宇自己的位置也在这个过程中变了。过去他往往是那个亲手写第一行代码、定第一版设定的人，现在每个模块都有自己的负责人，信息经过层层消化才到他面前。恰恰是火种未明的前期，最需要制作人的一线体感，他的视线被架高了。

蔡浩宇在一次员工大会上坦言：项目的状态很不对，想法推不下去，信息传不到位。团队横跨三个时区，光是协同就消耗大量精力。对一个过去搬张小板凳就能和十几个人对齐一切的人来说，这是全然陌生的失控。

他试图补救，压缩管理层级，把自己重新嵌回一线。但看到的远比汇报里呈现的糟糕：工期膨胀到估算的两三倍，敲定的方案落到执行层面总是走样，同一个问题反复回弹。

此后的迭代陷入循环：每推翻一版，此前积累的技术储备和管线搭建就成了包袱，可选方向越来越窄。一位亲历四个版本的研发人员说：“玩法从头到尾没定下来过。”

渐渐地，沉没成本越来越高。团队里有做过成熟射击游戏的老兵私下嘀咕：“哪怕老老实实抄一个市面上的标杆，以米哈游的美术和技术，结果也不会差。”但蔡浩宇无法接受平庸。如果不能一鸣惊人，他宁可不做。

过往让他赢下三局的，始终是同一组前提：看得见的火种，锚定方向后高效运转的组织，最终带来体验的巨大增量。PJSH是这些前提第一次同时消失。一艘大船驶入没有航道的海域，每一次调头，燃烧的都是巨额资金和团队的信任。

直到2022年11月——立项将近三年——一封极短的内部信发了出来：

“做项目历来成少败多，走着对不对劲大家都有感觉。既然这条路走不下去，就果断点，把它埋了。也不用浪费时间写冠冕堂皇的邮件了。Fail fast, learn fast。”

那个从大学宿舍起步、笃信自己每次下注都能赢的天才制作人，终于在这场昂贵的试错中，撞上了自己的边界。

十字路口

PJSH解散后，蔡浩宇经历了创业以来最长的一段方向空白。

那可能是近几年最沮丧的时刻。不是因为亏了钱，而是第一次找不到下一个值得全力投入的方向。过去每一次下注之前，他都能在脑海里看见终点的画面。PJSH三年没能拼出这种画面，项目中止后空白感没有消散。

填补这段空白的不是一款新游戏，而是另一条很早就埋下的线。

蔡浩宇亲手写的文化手册里有一张路线图，终点叫“崩坏神域”：一个沉浸感堪比现实，让人愿意生活其中的虚拟世界。实现它需要一种他称为“空想具象化”的能力——创作者脑中有一个模糊的念头，系统帮他理清概念，生成堪比现实的物件。

这几乎就是后来生成式AI描绘的图景，但写下这些话的时候，距离ChatGPT问世还有三年多。

沿着这张路线图，米哈游很早就开始用传统AI技术做尝试。2018年，团队围绕虚拟角色同时启动了两条研发线。逻辑简单：要把二次元角色当活人来做，一靠皮囊，二靠灵魂。

做皮囊的代号“鹿鸣”，用图形图像AI把动画角色做到极致。项目后来作为技术Demo公开，收获了千万播放，部分技术沉淀进游戏产品。一个可以感知的结果是，米哈游后来发布的几款游戏几乎看不到穿模，背后就有鹿鸣积累的技术在做支撑。这条路相对顺。

做灵魂的那条路走进了死胡同。团队想让角色不只是好看，还能自然地回应玩家，应对各种场景。最初用的是行为树：为角色预先定义每一种情境，再手动编写每一条应答。刘伟后来把这条路比作“雕花”，刻得再多再细，终归不能让角色应对所有场景。做到2021年，走不下去了。

同年底，前商汤科技工程副总裁闫俊杰从老东家离职，准备创业，找到了老朋友刘伟。他带来两个当时在国内几乎无人谈论的概念：AGI，通用人工智能；GPT，基于Transformer架构的大模型路线。他讲Scaling Law，讲涌现能力，试图说服刘伟，通用智能不是科幻，而是一条可以用工程方法逼近的路。

据相关人士回忆，闫俊杰做的路线和米哈游完全不同，很多概念刘伟都是第一次从他嘴里听到的。但他否定不了面前这个人。让刘伟最终做出投资决定的不是技术论证，而是一个朴素的直觉，这个人太靠谱了，讲的东西一点不像编的。

闫俊杰创办的公司后来定名MiniMax，是国内最早一批大模型创业公司之一。米哈游之后每一轮都跟了，不只是财务投资，也是一个持续学习的通道。那些2021年底完全听不懂的东西，在此后两年里逐渐变得可感知、可验证。

2022年底ChatGPT发布时，公众被震动，米哈游内部的反应更接近确认：闫俊杰一年前说的那些，正在全世界面前兑现。

几乎同一时间，PJSH刚刚被砍掉。蔡浩宇的方向空白期与大模型时代的开启撞在了一起。那份文化手册里写下的“崩坏神域”，曾经只是一个遥远的终极愿景，现在忽然有了技术上的可能路径。

米哈游随即组建团队，开始尝试基于大模型的互动产品。2023、2024整整两年都在围绕大模型做角色对话、做互动体验，试图把AI能力嫁接到米哈游擅长的内容上。但两年下来，他们发现自己始终停留在调用别人模型的应用层，能做的事情受制于底层能力的边界。

2024年底，一场内部讨论把积攒已久的不安摊到了台面上。那次讨论后沉淀下来一个判断：“智能是唯一重要的事情，其他所有事情在智能面前都是调味品。”

这句话反过来也是一个问题：如果真信，为什么还在做调味品？

当时还有犹豫。训练基础大模型的成本是硬约束，不是喊一声就能跨过去的。两件事推了他们一把。一是行业的成本曲线比预期降得快，训练大模型不再是只有少数几家公司才负担得起的事。二是DeepSeek让他们看到了一个活的样本：一个一百四十多人的中国团队，规模不大，人才密度极高，讨论自由，没有KPI，完全靠兴趣驱动，做出了世界级的底层创新。

这个样本让他们确信方向可行，同时也照出了自己的问题。米哈游已经是一家六七千人的全球化公司。组织一旦变大就会产生惰性，这几乎像万有引力一样无法避免，米哈游也不例外。蔡浩宇和刘伟很早就讨论过这个问题，两人最终达成了一致判断：在一个大公司内部，牵绊过多，探索前沿AI需要一个小而专注的环境。

蔡浩宇想亲自做这件事。不是挂一个方向交给团队去跑，而是自己下场。这意味着他需要从六七千人的日常管理中彻底抽身。他们商量的结果很干脆：那就离开大公司，重新创业。

退出米哈游的日常管理后，蔡浩宇带一支小团队从零开始，日常看论文，跟行业最前沿的人聊天。 2025年初，新公司从预训练起步，从底层搭建自己的大模型。这条路才刚开始，人才还在持续招募。

蔡浩宇带队淡出之后，米哈游六七千人的日常经营落在了刘伟身上。描述当下处境的时候，刘伟没有留余地：

“这是一趟必须要上的车。如果这趟车错过了，后面五年十年，我们都不要玩了。我们现在还没有上车，车已经在前面跑，我们只是在后面追。希望接下来至少能够接近吧。”

海图收走后

蔡浩宇重心转移后，留给刘伟的不只是一家六七千人的公司，还有一个更紧迫的问题：下一款游戏做什么？

转向比外界以为的更早。一位接近刘伟的人士告诉我们，至少从2021年起，内部就已决定不再立纯二次元项目。只是那两年核心精力压在PJSH上，直到项目中止，积压的转型才真正进入执行期。

执行的第一步，是求变。

刘伟把需要变化的那套东西称为“三件套”。一位制作人这样拆解：赛璐璐画风负责拉新，抽卡系统负责变现，以圣遗物和深渊为核心的养成循环负责留存——三个零件拼成了一台跑了十年的商业引擎。如果不改，做出来的只会是又一个传统二游。

新立项因此多了一条不成文的规定：三件套至少改掉两个。

“本意是控制品牌稀释，鼓励团队做新东西，”一位了解这一转变的人士说，“在没有明确方向前，先明确不做什么。”

这不是个容易的决定。蔡浩宇很早就在文化手册里写过一个判断：商业模式的形成和成熟是一个社会逐渐演变的过程，最快三五年，长则十余年二十年。

“米哈游所有项目，无论成败，都依附于三件套和角色商业化。现在说不走这套了，换个新的，能不能成？这是真正迷茫的地方。”一位老员工说。

拿走了旧海图，新海图还没画出来。规定落到执行层面，不免走样。一位与多个项目组有过接触的制作人观察到，当“不做三件套”成为立项的前置条件，一些团队在创新包装上投入的精力不亚于创新本身。而一旦项目上了规模，调整方向的窗口就越来越窄。

第一批拿到立项机会的，是在老项目中证明过自己的元老。多人共斗方向由《崩坏3》时期的执行制作人领军，自动战棋由《崩坏：星穹铁道》核心负责人孵化，生活模拟则交给了公司早期的美术负责人。

老将带新项目，是因为他们的能力经过验证，米哈游十年积累的工业化产能和内容品控，在行业内是稀缺资源。但悖论也在这里：这些能力生长于二次元内容的土壤，要移植到陌生的品类上，没有现成的路可以走。

十年的“内容铁律”内化成了制作人的思维默认值。而内容型游戏还有一重困难：不可能拿白盒原型去验证，需要堆到一定的内容量才能测试。这意味着，几十、上百人投入数月乃至数年，一旦发现框架有问题，已经很难调头。

几个在研项目中，代号KL的多人共斗方向走得相对较顺。3D动作战斗本就是米哈游的舒适区，写实奇幻的画风与玩法天然契合，“三件套”的限制与它冲突最小。一位接触过该项目的人士说，别的方向要伤筋动骨，“KL至少知道要解决什么问题”。

但即便是最近的路，仍有很多问题悬而未决。据该人士透露，游戏的战斗单局体验定型后，外围系统怎么搭建同样经历了一轮纠结。

往远看，更大的问题在于商业化：如果不卖角色，皮肤就成了为数不多的备选，但外观商业化要成立，至少需要大DAU、强社交、展示空间三个条件中的两个。

另外两个项目也经历了不同程度的挑战。

《星布谷地》最初瞄准的是“动森like”的生活模拟赛道。近两年不少厂商都在布局这个方向，但品类门槛比外界想象的高。一位相关人士说，“国内有生活模拟经验的策划本身就很难招”。

项目曾在2025年11月进行首次小规模测试，反馈还不错。但一位了解内情的人士持保留态度：首测验证的主要是单机体验，而生活模拟要做长线，社交和UGC这类真正决定留存的模块很难在短期测试中得到验证。

如何构建可持续的社交体系，依然是这类产品面临的核心长线命题。

《崩坏：因缘精灵》推进得最迅速，项目2024年立项，次年便面向玩家公开测试，以期通过真实玩家反馈，完善与优化游戏。

团队步子迈得很大，尝试保持内容型公司调性的同时，结合“捉宠+自动战棋”的玩法。这种组合确实吸引了新的目光，不少从未玩过米哈游游戏的玩家开始关注这款产品，但围绕新玩法的评价也是褒贬不一。

首测过后，项目正在经历重构，玩法体验待进一步验证。

三个项目方向各异，但同一个难题反复出现：社交怎么做？

十年来，米哈游做的是全世界最好的类单机体验手游，这份积累塑造了整个公司的能力结构。做社交所需要的一切——理解玩家之间的关系、设计交互动机、容忍不可控的涌现——不在这个结构里。

眼下的困难不一定是终局的面貌。一位接近刘伟人士说，这批项目经历了转型期的过渡，有最初的立意，有面对现实后的妥协，也有试错后的踩坑与积累。再往后还有一批项目，转型会更彻底。

只是在过渡阶段，必须要穿越那片旧海图已经失效、新海图尚未成形的区域。

船身的重量

《原神》项目组一千六百人的时候，只有十多个PM（项目经理）。

《原神》的PM不是传统意义上的项目经理：管任务的要能用编辑器做出可运行的任务原型，管关卡的要能独立搭出白盒关卡。不是让PM代替策划，而是要求他们必须知道活是怎么干的。一位曾在《原神》工作的前员工说：“策划如果应付你，你要能看出来。”

业内同类项目两三百人可能就配五到七个PM，《原神》只用十来人驱动一千六百人，维持着六周一个大版本的更新节奏，几乎从不拖期。

但一千六百人里真正影响产品走向的，可能不到三百人。

另一位米哈游老员工指出了这套系统的隐蔽边界：“原神可以理解为在一个三百人的框架上横向加产能，加到一千多人。后面那些产能不会对项目结构产生任何影响，结构还是三百人的。”

核心团队定义了骨架，此后加入的上千人在骨架上填充内容。他们不需要理解骨架是怎么搭的，只需要在自己的工位上按规格交付。

量变，不是质变。

一位米哈游早期核心员工用育碧做对比：同样一个功能，米哈游投入的人力可能相当于育碧的两到三倍，但产品利润率是育碧的二十到三十倍。他把这叫“大力出奇迹”——超高的利润率消化了管理效率的损耗。在利润率足以支撑的阶段，这是一种有效的策略。但新项目几乎不可能复制同样的利润率。

正因为骨架之外的人只需要填充内容，“加人”就成了最容易的扩张方式。船舱里站满了人之后，米哈游早年引以为傲的扁平结构开始从另一个方向变形。

从一线到老板只有三四层，每一个组长的任命都需要极为谨慎。这意味着如果不创造新的组，有能力的人就没有出头之日。一位头部项目前员工举了一个例子：最初，关卡组只有一个。后来分出B组和D组，技术栈和侧重不同，都有合理的业务逻辑。

“但后面就不对了，任务组长自己分出去开了C组，方向跟A组完全重合。为什么？因为搞C组就可以多一个组长。后来又搞了E组，职能还是差不多。”

“你有神外一科和神外二科，是因为两个都够格当主任的医生不能塞进同一个科室”，一位支持部门员工用医院做比喻，“但做游戏不同，你拆出来一个组，两个组之间必有交集，然后就会有损耗。”

组越多，效率越低。但不拆，人留不住。

扩张的动力逐渐从业务需要转向了消化内部的晋升压力。但即便组织不断裂变，真正能让人成长的核心岗位仍然有限。而游戏行业培养人才，最重要的就是在关键位置上手做事，在实战中打开视野。

工业化管线很少提供这样的机会。上述接近米哈游高层的人士说：“一千个人的项目，管线那么细，你能看多大的范围？”

这套为集中力量做一棵大树而生的组织，天然不适合同时种很多树。它培养了一批能在既有体系里精确交付的人，但很少提供成为制作人所需的全局历练，也不容易长出舒适区以外的能力。

做社交、做运营、做竞技设计……新项目所需要的能力，很难从这个结构里生长出来，需要从外部引入。米哈游也确实在积极这样做。

但磨合不是一件容易的事。

一位接近新项目的人士提到，有社交设计背景的人加入某个项目组后发现，整个团队缺少社交和玩家交互方面的积累，所有设计思路都以单机体验为出发点，毕竟过去没有做过。

人才结构是转型期的一重挑战。而米哈游的激励方式，是另一重。

米哈游的薪酬在行业内处于高位，但激励结构不与长期股权、期权绑定。一位早期核心人员对此的感受是：入职时给的价码不低，公司整体的分配逻辑更接近“结果换回报”，而不太与团队分享超额收入的高上限。

这套模式在确定性高的执行阶段是有效的：目标清晰，按图交付，各得其所。但当公司需要探索新方向，需要有人在不确定中坚持、在试错中迭代，激励逻辑就和业务需要产生了错位：回报相对确定，上限可见，承担风险就变成了一件代价高于收益的事。

三种力量在组织内部互相拉扯：企业文化希望人主动，看到问题就该去解决，拓展边界才有功劳；工业化管线要求人被动，在极其狭窄的工位上按规格交付，不越界，不偏离；激励机制又不提供长期绑定。三重力量交织，张力作用在每一个人身上。

几乎所有从作坊长成千人组织的内容型公司，都会在某个阶段撞上同一堵墙。米哈游比大多数公司跑得更快，所以更早面对。

问题不难看见。难的是，这家公司需要调整的，恰恰是让它走到今天的东西。

做十年，做三代

去年来，刘伟开始频繁约见行业里的老板、制作人和战略负责人，不只聊项目，也聊立项逻辑、评审机制和人才培养。一位和他聊过的人士说：“他在主动补课。”

需要补的课不少。米哈游内部很早就有一份立项手册，设有绿灯、黄灯、红灯的分阶段评审流程，主要由三位创始人进行评审。

蔡浩宇淡出日常管理后，刘伟接手了立项决策。

他开始在项目的关键节点引入玩家测试、用户访谈和数据分析，即便是早期项目也尝试在白盒阶段做更多验证。已上线的产品同样在调整。一位支持部门员工回忆，以往项目组更相信主创的判断力，现在开始主动要求在关键节点多做测试，“还是得多听听玩家怎么说。”

如果说蔡浩宇的产品判断力是天赋，刘伟的更多来自后天习得，他很清楚自己的边界，所以主动引入系统化的验证来弥补。据这位员工观察，刘伟这几年明显在成长。“他对立项的审美提高了很多。”

除了引入用研，变化还发生在米哈游的围墙之外。

前几年，米哈游对外投资几乎不碰游戏。以他们的自研实力和利润率，投别人不如自己做。

但今年以来，两笔投资打破了惯例。前《世界之外》制作人璇子创业做女性向，前《率土之滨》制作人李凯明创业做单机策略，先后拿到米哈游的注资。两个品类和米哈游的能力圈几乎没有交集。

“他看的不是单一的项目，而是这个人的长期愿景和能力”，一位和刘伟相识多年的人士说。

同样的逻辑在更早的投资中就出现过。2021年投MiniMax时，闫俊杰讲的AGI路线在刘伟听来几乎没有可信度，但他判断这个人值得押注，之后每一轮都跟了，以当前市值计算，这笔投资的回报超过百亿。

不一定完全认同和理解方向，但充分信任做事的人。上述人士说，刘伟是个抓大放小的人，认可一个人后就不会纠结太多，投资上如此，用人也是。

投资毕竟隔着一层。刘伟更想做的，是把人请进来。

其中一位资深制作人，入行近二十年，长期深耕米哈游此前从未涉足的品类，在核心体验打磨和长线运营上积累深厚。据一位相关人士透露，几年前他就和米哈游接触过，当时并不看好米哈游做这个方向。隔了几年，刘伟还是把他请来了。

这是一种与蔡浩宇截然不同的能力模型。蔡浩宇做每一款旗舰游戏之前，终点的画面已经在脑海中成型。他是火箭头，方向由他定义，团队围绕他运转。刘伟做不了火箭头，但米哈游需要的，也许不是另一个火箭头。

现在没有人能看见确定的终点，方向要在过程中逐渐浮现，通过用研验证，通过外部人才补上缺失的能力，通过多个项目并行试错。

从“一个天才定义方向”变成“一个体系去发现方向”。年会上“从一木成林到百花齐放”的说法，不只是口号的更迭，也是组织运转逻辑的切换。这个转换能不能跑通，可能要用五到十年来回答。

一位了解立项思路的人士用任天堂做类比：每个工作室负责一个垂类，制作人在同一个品类深耕数十年。“塞尔达的团队做了几十年RPG，马里奥赛车是另一个独立的工作室。”

米哈游不再期待一上来就做旗舰，而是让擅长某个品类的人在特定领域持续积累。不是每棵树都要长成《原神》，但每棵树都要在自己的品类里站稳。

“做任何一个新的垂类，奢望一代产品就能够取得《原神》的成绩，是痴人妄想。”年初的总结大会上，刘伟说得很直白。每一个新方向都像2011年的米哈游做二次元，积累几乎为零，需要从头来过，“要有做十年的耐心和决心。”

他说，回看过往，核心就一件事：在一个垂类里持续耕耘。从2011年到2016年，米哈游花了五年才摸出二次元品类的最小原型——《崩坏3》，确立了角色、内容、付费三位一体的框架，此后的《原神》《崩铁》《绝区零》都是在这个框架上从1做到10、做到100。“2022年全行业觉得《原神》成功，但十年才让我们在这个品类上取得了成绩。”

2023年，他开始思考公司下一步怎么走。最终得出结论：走自己的来时路。一个新垂类，光从0到1可能就要四到六年，做到成熟还要同样久。这就是“做十年、做三代”背后的逻辑。

“过去那个模型，是目标很明确的时候举全力去怼。现在目标不明确，方向不确定，需要探索。”一位接近刘伟人士说。

把来时路，再走一遍。这个战略听起来合理，但它有一个前提条件：要有足够的耐心。

米哈游过去几乎没有真正失败过。从《崩坏学园2》到《原神》，再到《崩铁》和《绝区零》，每一次下注都赢了，这让公司上下对失败缺乏切身的认知。上述人士说：“当一个公司告诉你它从来没失败过，要么是人生不够长，要么是项目不够多。”

多位受访者表达了类似的看法：迷茫和痛苦是转型必经的阶段，不可怕，难点在于定力和耐心，遇到问题时是否愿意投入成本去解决。而米哈游至少还有试错的本钱，没有上市，现金流充裕，时间站在它这边。

真正的考验不在于当下想得够不够清楚，而在于想不清楚的时候还敢不敢往前走。刘伟在内部转发过一句话：“孤注一掷的心态不一定成功，但瞻前顾后的犹豫一定会失败。”

我们问一位长期观察米哈游的人士，看到变化了吗。

“挺多好的变化。过程难免焦虑，迷茫，矫枉过正，但能明显感觉到他们在变化。”

尾声

《原神》的主创在一次分享中，曾提到蔡浩宇留给团队的一条定律：快乐守恒。

“如果你做一件事全程很开心，做出来的东西大概率不会让别人满意。但如果做的时候焦虑、痛苦、迷茫，把不快乐留给自己，做出来的东西才有可能让别人开心。”

不是每次都管用。“但我们会一直坚持这个定律。”

《原神》研发最艰难的时期，有一次蔡浩宇在会上情绪失控，骂完所有人又骂自己：“这项目做不下去了”。

后来当然做下去了。

过去十年，这家公司靠着将少数天才的痛苦与焦虑转化为极致的工业化产出，长成了一棵参天大树。现在他们说要种一片森林。

森林不是规划出来的，是试出来的。种子已经埋下，有些在发芽，有些还在土里。答案要用时间来回答。