日前，作为四大会计师事务所之一的德勤Deloitte，正在对其美国员工的职位名称(job titles)进行全面改革，新政预计将于2026年6月1日正式实施，届时，美国约18万名员工将统一更换掉过去那些闪闪发光的头衔。

01 去官僚化？

过去，德勤使用“高级顾问”或“经理”等头衔，这是基于传统金字塔组织的逻辑，这些头衔更多是与层级与管理权限相关的。但在改革后，其头衔更多是与技术关联，如“软件工程三级”或“项目管理高级专家”。

作为一个相当有影响力的企业，德勤的举动自然引发了诸多的关注，媒体普遍将其解读为他们希望“以技能为员工重新定价”，并认为是AI冲击下的结果。

但事实上，这类“去Title化”的操作早就不是新鲜事了，不少企业甚至还“去层级化”，夸张的甚至还用“标签”来定义员工，完全实现了“让头衔消失”。甚至，这些变化早在互联网时代、数字化时代就发生了，显然不能解释为AI冲击下的结果。

可以说，从少数有认知的企业家认识到金字塔组织的弊端开始，上述的努力就已经不断在重复了。但头衔和职位并不是关键，根据穆胜咨询的案例研究，某些企业在表现上去除头衔之后，企业依然官僚，甚至还更加官僚（详见穆胜咨询合伙人娄珺专著《大厂人才》）。换言之，如果企业没有转换到新的组织模式，所有看似新鲜的尝试，就依然是换汤不换药。

02 新组织模式

新组织模式的趋势已经相当明显，其关键可以收缩到两点：一是组织设计，以客户为中心，组建无边界团队，阵型整体前压；二是激励机制，实施市场化激励，让能影响经营结果的核心人才组建经营单元，与企业共创价值、共担风险、共享收益。不难发现，如果真的做到了上述两点，头衔真的已经不再重要了。

问题是，要做到上述两点，企业就必须要经历痛定思痛的组织变革。而组织变革对于一般老板来说，都是不得已为之的选择，属于“悬崖驱动”或“棺材驱动”。正因为这种艰难，大多企业还是会选择传统的金字塔组织，无非是加入了一些看似新鲜的元素，把自己包装为“新物种”。这也是不少企业表面上不提倡头衔但实际上一个比一个官僚的原因。有的互联网大厂里，花名都能取出辈分的感觉，也实在是奇葩了。

如果非要做组织变革（不管程度如何），相较于“组织设计”上的改变，大多企业更愿意去调整“激励机制”，因为前者冲击力太大，而后者似乎是可以“做增量而不动存量”的事。

当下企业，激励一般会是由两大模块构成：一是岗位工资，主要由职级体系来决定；二是绩效工资或奖金，主要由职级体系确定的基薪和绩效考核确定的发放系数来决定。显然，职级体系是这种激励的核心支柱。说直白点，在这类传统组织里，“升官发财”永远是第一驱动力，而传统组织里的“升官≥发财”。我们假设德勤是真的想要实施激励变革，那么，他们在将职级体系取消后，究竟会用什么来做激励呢？

这才是最值得探讨的问题。

03 AI改变激励

以职级体系为主的激励是非市场化的，是企业模拟出来的定价；而要实施市场化激励，就意味着要按照真正的市场价值来发放薪酬。

对于市场化激励的内容，我在以前就有过归纳：一是顶层的股权激励；二是中间层的项目制激励；三是底层的蓝领工人的日清日结，甚至按单结算，这块也会因为中后台职能体系的标准化而覆盖到白领。这三类激励，是彻底按照市场信号来定价的，是纯粹的市场化。

如果我们考虑AI技术的冲击，这些激励显然会发生变化，作为激励机制的设计者，他们可能要换思想了。

先看顶层的股权激励。这种激励的对象是少数对公司经营业绩有重大影响的人，它注定是无法以“撒胡椒面”一样的形式发放，某些普惠制发放股权的企业，实际上是老板不成熟的表现。

要考虑AI时代的股权激励玩法，首先得明白AI时代的生意有什么样的变化。AI相对于数字化，显然更具成长的爆发力，在AI上先行投入的企业，会形成竞争力的代际优势，自然有赢者通吃的机会。未来，每个行业里都会出现1-2个大型寡头，依赖AI加持，形成庞大的商业生态（Business Eco-system）。说得再露骨一点，行业里小、散、乱的企业根本就会失去竞争力，直接被生态霸主清场。我的预判是，生态霸主和有真正核心竞争力的企业会形成一个个战略联盟，他们之间一定有AI的化学反应，他们形成的生态会快速虹吸行业红利。

对于这样的生意，显然会出现“股权泛化”，不是在企业里普惠，而是用股权杠杆来做“生态扩容”。所以，未来股权激励的重点有两个，一方面，是要发现更多结盟者之间的AI连接（产生化学反应），另一方面，是设计更多形式丰富的杠杆，在生态霸主失去股权的同时，还能增强控制权。未来，3G资本这类扎根产业的玩家，可能是生态霸主的角色。说个题外话，基于现在的投资机构基本都没有投后管理，咨询公司扎根这一赛道，可能是未来的一个明智选择。

再看底层的蓝白领按单结算。这个部分其实无需多言，HR等激励机制的设计者也不用多费脑筋，因为，当数字化和AI覆盖到业务流程的每个节点，蓝白领标准化工作的价值一目了然。类比一下，各位不妨想想外卖小哥和网约车司机的激励。

最关键的是中间的项目制激励。企业内研发、生产、销售等职能条线纵横交错，经营结果的产生是一个复杂的过程。如何把能把业务划分成不同的“小赛道”，让能在很大程度上影响经营结果的角色进入经营单元，让他们向上与公司合理分利，向下与在团队内合理分利，这才是关键。进一步看，如何通过经营单元，让前台与中后台并联分利，如何让展望未来的“增长引擎业务”与苟且当下的“利润池业务”合理分利……这些才是激励设计的真功夫。

这种设计会被AI取代掉吗？我认为很长一段时间都不会。大多人对于AI的认知其实很肤浅，他们把AI当做许愿池，认为一个AI可以全面替代企业的经营管理。但实际上大模型解决的是一个垂直领域的事务，比如，你不可能期待出现一个人力资源大模型来接管人力资源部，但智能招聘（招聘的“AI代理”）却是有可能的。

现实是，当下的AI能做垂直纵深的事，他们依赖庞大的数据和先进的算法，可以造就“专业天才”；但项目制激励却需要做合纵连横的事，需要的是“系统整合者（System integrator）”，他们需要拥有的是想象力和创造力。

HR们大可不必为未来焦虑，应对未来最好的方式，是直面未来。