所有企业老板都想要管理上的“速赢方案”，尤其是中国企业老板。所谓“速赢”，是指能够快速见效，最好是今天行动，明天就有效，更好是这一秒投入，下一秒就有效。

问题是，管理本来就是个慢变量，于是，在很长一段时间里，中国企业的老板都是忽视管理的。他们的理由也很简单，无非是要专注经营，自然选择忽略管理。但经营和管理，更像是一枚硬币的两个面，经营的思路在管理上得到落地，管理的体系支撑经营的意图。对于高认知水平的老板，它们本来就是一个东西。

当下，越来越多的中国企业老板开始关注管理，倒不是因为他们突然参悟了管理的重要性，而是在通过“经营”增加营收受阻的情况下，希望通过“管理”来降低成本。

由于“速赢”思想根深蒂固，他们首先想到的是自然是压缩组织机构、减少编制、降低薪酬等方法。一段时间里，自然是减少了成本，提高了效率，看似收效甚大。但这种方式显然不能持续，过于粗暴的动作也会让组织形成内伤。

在经济的寒冬里，我们很难要求老板们不去追求管理上的速赢方案。因此我们不妨反问，真的有“健康的速赢方案”吗？

方案1：精炼组织而非压缩组织

所谓压缩组织，可以想象为用一个冲压机强行压缩物体的体积。所谓精炼组织，是通过各种手段，消除组织的冗余，留下“真金”。两者看似相同，实则天差地别。强行压缩，虽然简单，但真不怕破坏了内部结构？精炼组织，虽然复杂，但却是让企业更加健康的必由之路。

王安石变法，也知道是去冗官、冗兵、冗费，古人尚且知道通过精炼去除冗余，我们现在的好多老板，就是一台台思维简单的“冲压机”。

以下这些方面，都是精炼组织的机会：

• 业务有没有一直讲故事而没实现的现象？哪些要坚持，哪些要放弃？

• 流程有没有冗余节点？有没有负荷太轻的节点？

• 职能有没有不创造经营价值的部分？有没有负荷太轻的建制？

• 部门有没有人效过低的现象？人效距离合理值的GAP，就是冗员的所在。

• 重点岗位有没有负荷过轻的现象？劳动定额距离合理值的GAP，就是岗位的浪费所在。

• ……

组织精炼真有空间吗？一定有。

空间有多大？这取决于企业的组织设计水平。

大多数企业里，HR作为专业人士，并没有主导组织设计，即使某些企业新增了OD（组织开发）岗位，HR们依然无法主导组织设计，因为这本来就是很多老板喜欢自己操刀的地盘。非专业的人做专业的事，后果一定是留下种种问题，这些“认知差（可称为GAP1）”，就是组织精炼的一个机会。

另外，战略是动态的，业务是发展的，组织设计也需要适时调整。但偏偏组织设计又有惰性，很难灵活匹配战略和业务的需求。这中间的“时间差（可称为GAP2）”，就是组织精炼的另一个机会。

方案2：考绩效而非大锅饭

寒冬里，老板们往往埋怨员工感知不到市场的寒冷，但问题是，除了他们自己激情澎湃的讲话和口号，员工又有什么机会去感知寒气？说到底，外面再怎么寒冷，工资不是照样发吗？

通过裁员来传递寒气，也只能对没有被裁掉的人起到短时间的震慑作用。通过降薪来传递寒气，多的只是一副副噤若寒蝉的面孔。说到底，留下来的人不会认为努力工作就能让薪酬“涨回去”，他们只会认为努力，甚至表演努力，才能保住工作岗位。但我们不禁要问，经济寒冬里企业就没有机会了吗？难道员工的努力就不能带来商业的结果吗？显然不是呀！

老板们需要的组织状态是——员工都努力产出价值，再按照价值的大小，决定谁上谁下、谁走谁留、谁贫谁富。这并不是寒冬的要求，而是企业管理的一般要求。只不过，过去的企业在高速发展中昏昏欲睡，忘记了雕琢管理；而在寒冬里，这成为了企业持续生存的唯一底气。客户可能消失，但让企业持续赢得客户的组织能力不会消失。

要打造这种组织能力，最重要的工作之一就是绩效考核。具体来说，应该将战略解码为绩效指标，再进行强考核，这样最没有争议，也最能留下和激励那些真正对企业有价值的人。

在这个方面，企业有“速赢”的机会吗？太有了。根据穆胜咨询连续几年发布的《中国企业人力资源效能研究报告》，中国企业过去几年的激励真实指数一直在5%上下，也就是说，100分的绩效总分，一共就浮动5分左右，基本都是平均给分。再往前一步，没有认真打分，有很大可能是这些所谓的绩效指标根本和战略没有关系。大家扪心自问，有几个企业进行过严谨的、从战略到执行、从前台到中后台的战略解码？

方案3：做变革而非抓干部

不少企业在业务受阻时，首先想到的是敲打干部。他们的理由是，兵熊熊一个，将熊熊一窝。道理的确是这个道理，但我们要考虑“敲打干部”这个事情的可行性。干部是会伪装的，他们长期围绕老板，很了解老板的喜好。所以，在寒冬里传递寒气，呼吁干部起到带头作用，其实没有太大作用，因为他们中的大多数人会表演出自己感受到了寒冷。

说白了，干部们走到今天的位置，几十年的职场经验造就了他们的思维和行为模式。对于“敲打”的方式，他们早就免疫了。我记得某个辅导过的企业，老板在某年年会上敲打说，有高管是“假高管”，但几个高管面色却波澜不惊。一下会，我尝试找几个高管求证反馈，每个人都告诉我“说的又不是我”“某些人早就该被批评了”。但搞笑的是，老板提前透露给我的是，这几个人都在他的批评之列。

即使有的干部自觉性高，愿意通过努力去改变，他们也很难让自己的团队改变，当前的状态是长久形成的平衡，哪有那么容易被打破？贾谊、范仲淹、张居正等人够有自觉性吧？能力够强吧？但他们成功了吗？

所以，最好的“速赢方案”是在制度层面做改变，这就是要做变革。只有老板带头启动变革，修改制度，在组织的强力权威之下，好干部们才能借力起势，进行团队整风。反过来想，如果老板仅仅批评一下干部，就让干部分别去给团队施压。这不就相当于转嫁了压力？又有哪个干部愿意当这个出头鸟？

都什么时候了，还在玩虚招？想要速赢，又不想改变现状，但凡有颗花生米，都不至于醉成这个样子。