百年老店四度换帅,国货美妆巨头路在何方?

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林小海是不是上海家化苦苦等待的下一个发动机,答案只能留给时间,但这恰好是上海家化最不愿意给予他们的资源。

文 | 观潮新消费,作者 | 王叁,编辑 | 杜仲

自平安系入主以来,上海家化迎来第四任空降CEO。

5月 14 日,上海家化发布公告,宣布召开第八届董事会第十八次会议,审议并通过了《提名第八届董事会董事候选人》《聘任首席执行官兼总经理》等议案。董事会决定聘任林小海为本公司首席执行官兼总经理,自2024年6月1日起生效;同时,董事会提名林小海为第八届董事会董事候选人,将提交公司股东大会审议。

同时,原董事长潘秋生因个人原因辞去了相关职务:辞去公司董事、董事长、董事会战略与可持续发展委员会委员以及公司下属控股企业、参股企业的相关职务,自送达公司董事会之日起生效;辞去公司首席执行官、总经理职务,自2024年5月31日生效。

上海家化对潘秋生在任职期间推进组织架构改革、品牌建设和ESG可持续发展等方面的贡献表示感谢,但也用最高的效率推进着换帅的流程。

自2013年葛文耀被免职后,上海家化在过去10年里已更换了4任CEO。每一次的流程也极为相似:高薪聘请经验丰富的职业经理人,提振业绩即留任,效果欠佳便换人。

但“中国美妆第一”的宝座与频繁换帅之间形成了“鸡生蛋、蛋生鸡”的复杂关系。

财报显示,2023年,上海家化的营收同比减少7.16%至65.98亿元,创六年来新低,被“小弟”珀莱雅的89.05亿元超越,“中国美妆龙头老大”的地位正式易主;扣非净利润3.15亿元,同比减少41.77%,也是七年来新低。

在这样的背景下,出身于宝洁的林小海成为上海家化换帅的新人选。由于林小海的阿里系背景,业内猜测上海家化此番操作或许暗示着与阿里的合作,但上海家化表示,此次任命与合作无关。

彻底断开与阿里的连接后,林小海接过了一个动荡与变革中的上海家化。

百年老店易主‍

1985年3月的一天,位于上海市虹口区保定路527号的上海家用化学品厂,正等待着新厂长的到来。

作为当时国内产能最高的化妆品厂,上海家用化学品厂的前身可追溯至成立于1898年的香港广生行。1905年,广生行推出“双妹牌”雪花膏,这是源自中国古代宫廷秘方并融汇中西美妆方略的高端日化用品,曾被誉为“东情西韵·尽态极妍”,在1915年世博会上斩获金奖。

1956年,已经与香港总部切割的广生行上海分厂进行改造,更名为“公私合营广生行制造厂”,后于1958年与上海明星香水肥皂制造有限公司、东方化学工业社、中国协记化妆品厂合并,四家组成了上海明星家用制造品厂。

在那个“火红的年代”,上海明星家用制造品厂是真正的明星,陆续推出友谊、雅霜等品牌,成为“上海货”的经典记忆。

1967年,上海明星家用制造品厂改名为上海家用化学品厂。而在凭票消费的计划经济时代,国营工厂的发展最适合用按部就班来形容,最典型的例子是“美加净”品牌。

美加净牙膏诞生于1962年,是我国第一支双氟牙膏,用铝管包装材料和新型的洗涤型发泡原料,淘汰了管口易污染、口感不佳的铅锡管和肥皂型发泡剂。美加净品牌属于上海家化,但因为特殊原因,美加净商标由四家公司共享——美加净牙膏属于上海牙膏厂,美加净洗衣粉属于上海白猫股份有限公司,美加净香皂属于上海制皂厂,美加净化妆品属于上海家用化学品厂。

据上海家化官网介绍,20世纪80年代,美加净创造了中国化妆品市场多个 “第一”: 第一瓶头蜡、第一支手霜、第一瓶护发摩丝等。80年代末期,美加净的年销量已达3亿元,在全国化妆品市场的占有率超过10%。

随后,南方市场经济的大潮如同惊涛拍岸,上海家用化学品厂的经济体制和生产模式也到了不得不改革的时候,改革的发动机正是这位新厂长。

那天,上海家用化学品厂的员工没有在春风中等待太久,38岁的新厂长葛文耀骑着自行车走马上任。在上海日化公司计划科副科长岗位上未满一年的他,接手了这家固定资产只有400万元的厂子。

上任后的第一次职工大会,葛文耀对全体职工说:“谁都不要到我这里来告状,我没有精力,也没有能力来处理以前遗留的纠纷,我们要把所有的精力花在发展企业上。”

发展才是硬道理,新官新气象。

仅仅用了5年的时间,上海家化的固定资产和利税跃居全国化妆品行业首位,市场占有率高达16%。在此期间,美加净系列产品成为国内销售量最大、品种规格最全、获奖次数最多、知名度最高的中国民族化妆品第一品牌。

1990年,上海家化推出新品牌“六神”花露水,抓住了国内消费者青睐中草药的消费趋势,迅速成为夏季个人护理用品的第一品牌。

与此同时,随着经济改革的进一步深化,国内市场的品牌竞争日益激烈,而市场开放所迎来的国际资本和企业,加剧了竞争的复杂性与多元化。在政策引导下,成立中外合资企业成为大势所趋。

1991年初,上海家化以三分之二的固定资产以及露美、美加净两个品牌与美国庄臣公司合资,成立了上海露美庄臣化妆品有限公司。葛文耀以入职合资公司担任副总经理为代价,让上海家化的母体厂和雅霜、友谊、六神等品牌得以保留。

美国庄臣公司是国际领先的家庭清洁用品、个人护理用品和杀虫产品制造商之一,与上海家化的合资是其进军化妆品产业的开端。但由于经营不善,露美和美加净品牌在合资公司的体系下未能延续优势,面临被淘汰出局的危险。美加净的年销售额从1990年的3亿元降至1991年的600万元。

1992年5月,葛文耀拒绝了美方的高待遇挽留,离开合资企业,返回上海家化。1994年,趁庄臣公司在全球范围调整产品线的时机,上海家化以600万元的价格回购露美和美加净品牌。而美加净被收回3年后,于1997年重新被评为上海市著名商标,2004年重回3亿销售规模。

在这一来一回之间,国内化妆品产业格局已出现了极大的变化。全球十大化妆品公司都已进入中国,合资也抽走了上海家化的大部分骨干,消耗了品牌声量,一切都要重新开始。

1992年,上海家化企业改制为上海家化联合公司,按照全球领先的市场管理模式进行管理,在全国快速消费品业内最早推行“品牌经理制”,推动上海家化从计划经济下的工厂转变为市场经济下的现代化企业。

针对当时的竞争格局,葛文耀提出“两元论”,避开在高端市场与国际化妆品正面交锋,集中优势争取最广泛的低端消费群体,待恢复规模后,再反攻中、高端市场。

企业经营层面,葛文耀梳理筹资投资、科研开发和市场营销等环节,逐步确立了四大体系,即人才引进和管理体系、新产品开发体系、市场开拓体系和企业内部控制体系,规范了产品开发与市场拓展的流程。

1999年,作为上海工业实施大集团战略方案的重大举措,上海家化对原上海日用化学(集团)公司进行了吸收兼并,于是就有了上海家化(集团)有限公司。

在这场大规模的行业重组中,葛文耀采用多元化模式,在新的上海家化集团拓展了化妆品、药业、饮料和精细化工四大产业板块。

2001年,上海家化再次改制为上海家化联合股份有限公司,并在上海证券交易所成功上市,成为国内美妆日化行业首家上市企业。

(来源:上海家化官网)

2008年8月,上海市出台《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》,这是上海新一轮国资改革的总纲领,其中明确提出要推动一般竞争性领域国资的调整退出。在“靓女先嫁”的思路主导下,上海市决定出售上海家化。

从上市到改制的十年间,上海家化的关键词是稳步增长。2002年,上海家化国家级技术中心落成;2003年,上海家化推出国内首个家居清理护理市场科创品牌家安,同年成立皮肤科学健康研究院,探索“医研共创”模式;2005年起,上海家化旗下品牌佰草集走出国门,在全球市场掀起中国本草风;2009年,功效性护肤品牌玉泽诞生,上海家化多品牌矩阵已基本完善。

(来源:上海家化官网)

2011年10月,上海家化成为上海第一家启动国有股退出的企业,平安、海航、复星三大集团争相竞购,最后平安集团旗下平安信托凭借资源优势和宝贵的承诺胜出。

12月,平安信托旗下平浦投资以51.09亿元的价格从上海市国资委手中拿下上海家化集团100%的股份,上海家化集团是上市企业上海家化联合股份有限公司的控股股东。

(来源:上海家化2023年财报)

平安入主两年后,上海家化的业绩持续增长。2014财年,上海家化营收53.34亿元,增幅高达19.38%。

但这一切都已跟葛文耀再无干系。

空降经理人时代‍

国资退出之际,葛文耀亲自挑选了平安集团作为金主,因为平安承诺要帮助上海家化打造像雅芳一样的直销体系,并继续开展多元业务。

然而,平安顺利控股上海家化后,葛文耀与平安的经营理念数次出现分歧,双方矛盾迅速激化。2013年5月爆发了“小金库”事件,葛文耀在微博上公开指责平安信托,后者当天就表示已经免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理的职务。

双方的矛盾纠葛,让一个经典的混合所有制改革案例,变成了PE机构与管理层纠纷的代表案例。经上海市国资委调停,双方不再公开表态,葛文耀于2013年9月离职,中国平安部署董事会掌握了绝对的控制权。上海家化原管理层中的核心人物陆续出局,上海家化的控制权争夺战最终以平安集团的胜利而结束。

2013年11月,经平安信托推荐,原强生医疗中国区董事长、美籍华人谢文坚通过了上海家化股东大会选举,成为上海家化的董事长。

第二任董事长空降上海家化,开启了上海家化的职业经理人时代。

根据上海家化当年的年报信息,谢文坚曾任强生医疗中国区总经理、强生医疗中国区总裁;现任上海家化董事长、上海家化集团董事长;其还担任中国医疗器械行业协会副会长、中国卫生检验协会常务理事。

平安信托表示,谢文坚是一位具有国际视野的优秀本土职业经理人,“相信他的加盟有助于进一步加强上海家化的董事会治理水平和国际化水平。”

谢文坚则表态,家化集团长期看好上海家化,非常珍惜家化所打造的民族品牌。家化集团将全力支持上海家化围绕主业做大做强,努力将上海家化打造成为一家“专注于日化主业,具有核心竞争力的优秀企业”。

谢文坚的职业历程恰好覆盖了外企在国内市场火热的时代。外企喜欢强调的战略、KPI、业务流程等模式,正是被一批出身外企的职业经理人移植到本土企业中。但谢文坚接手的是一家几经所有制转变、仍处于动荡中的企业,外企流程能否顺利接入尚属未知数。

谢文坚为上海家化设定的发展目标是在2018年实现120亿元的营收,力争占据国内市场份额的前五,将百年家化打造成国际一流的伟大公司。

2013年至2016年期间,谢文坚主导的上海家化销售费用保持两位数增长,研发投入却逐步下滑。尽管大力投入营销,主打中国文化,但在国潮崛起之前,国风还不是国际大牌的对手。

2016年,上海家化斥巨资冠名天猫双11晚会,导致家化当年第四季度亏损超过2亿元,全年业绩不增反降的情况下,销售费用和管理费用却分别同比增加了17.16%和7.01%,股价也跌至谢文坚接手时的一半。

另一方面,谢文坚任职期间,上海家化员工数量几乎翻倍,从2013年的1176人增至2016年底的2276人,薪酬从3475万增至8261万元。

2016年11月25日,谢文坚离职,距离他在双十一晚会上亲自为上海家化天猫店站台仅仅过去半个月。

谢文坚离职的消息公布后,葛文耀在微博发文,列举了包括谢文坚生活奢侈、每年出国十余次、花大价钱租办公室等行为给公司带来沉重负担,并以个人名义向家化董事会、平安集团举报谢文坚。

对此,谢文坚回应称,“他年纪大了,随他去说”。

谢文坚离职后,前维达国际CEO张东方接任家化董事长和CEO职务,她是上海家化第二任空降CEO,也是上海家化迄今唯一一位女性掌门人。

张东方上任后,取消了原有的大众消费品事业部、佰草集事业部、数字化营销事业部、化妆品专营店事业部,成立了新的六大管理部门——研发部、品牌管理办公室、渠道管理办公室、供应链部、战略投资部,并增加了法律部的管理职责。

企业战略层面,张东方带领上海家化重新聚焦研发,提出了“研发先行、品牌驱动、渠道创新、供应保障”的16字经营方针,研发居于首位。但按照葛文耀的说法,“家化原市场部和科研部的骨干走了十有八九”。

经历过此前的动荡,张东方为上海家化带来的是难得的稳定,尽管增速缓慢,但营收与净利润恢复了增长的趋势。

此外,张东方对上海家化旗下品牌进行了系统化梳理,以消费需求为导向,遵循市场细分化、高端化、年轻化趋势。曾在葛文耀手中复活又被谢文坚冷藏的双妹再度出山,承接高端彩妆市场需求,佰草集专注护肤市场的高端需求,玉泽聚焦皮肤敏感人群消费市场,高夫主攻男性消费群体,家安主打家居护理,六神和美加净则继续探索年轻化、跨品类化布局。

张东方曾提到,其首要任务是保持企业的活力、延续品牌的魅力,承上启下、不断创新。她为上海家化设定的创新、增长、品质“三个领先”的目标,比谢文坚的“百亿营收”目标更为模糊,却也更务实。

然而,2020年4月22日,张东方因个人原因申请辞去公司董事职务,同时申请自2020年5月5日起辞去公司首席执行官、总经理以及下属控股企业、参股企业的相关职务。

同年1月16日,珀莱雅以6.44%的涨幅、每股105.58元的收盘价和213亿元的市值,超过了上海家化每股30.73元的股价和206亿元的市值。

在国潮崛起的时代,美妆护肤产业是颠覆最彻底的产业之一,国产品牌迅速崛起,如果跑不赢行业的速度,即使缓慢的增长也约等于“不进则退”。

(注:上海家化在2017年报中对2016年度已披露数据进行了追溯调整。)

2020年5月,潘秋生被任命为上海家化的首席执行官兼总经理;次月,潘秋生被任命为上海家化董事长,成为上海家化第三任空降掌门人。

潘秋生曾先后在欧莱雅、美泰两家消费类企业供职,还曾在中国平安保险(集团)股份有限公司担任战略发展中心副主任的职务。其职业生涯最辉煌的业绩是主导欧莱雅中国区的渠道转型,在其2015—2019年任职欧莱雅大众化妆品部中国商务总经理期间,欧莱雅亚太区收入年复合增长率为14.9%,线上占比由22.8%提升至32.3%。

改革渠道、提升电商业务占比,是上海家化一直没能完成的任务,也是潘秋生接棒的原因之一。

上任之后,潘秋生为上海家化确立了“一个中心、两个基本点、三个助推器”的123经营方针,即以消费者为中心,以品牌创新和渠道进阶为基本点,以流程、文化和数据化为助推器,并提出要往高毛利、高利润、高品牌溢价的品类上聚焦,同时加快渠道调整。

2021年,上海家化在新年贺词中提到,将围绕简化和聚焦两大关键词,开展十大核心项目,包括创新爆品、佰草集复兴,以及家化KOL打造等,全面推进革新。

降本增效分两面,一是线下渠道的减法,二是线上渠道的加法。

财报数据显示,潘秋生上任的2020年,上海家化百货渠道策略性闭店缩编,共关闭462家低单产专柜及门店;而到了2023年,上海家化全年关闭82家专柜及门店,专柜及门店数从2020年的977家进一步降至574家。2020—2023年四年间,上海家化总计关闭了865家专柜及门店。

2021年,上海家化在发布会上坦言,迫切需要改变营销思维,从“捞鱼”(公域)转向“养鱼”(私域)。于是,上海家化提出最主要的工作就是以消费者为中心,搭建一站式的私域生态,通过用户招募、留存、复购和跨品牌交叉购买,以及自有线上线下、社交和多样化的广告触点来实现目标,同时把淘宝、腾讯系、字节系以及线下柜台的数据加以整合,最终激活数据资产。

线上业务方面,潘秋生从上任之初就解除了与李佳琦的“捆绑”。他曾表示,2020年上半年比较依赖超头主播,未来会更注重“超头+中腰部KOL+店铺自播”的立体矩阵,提升自播比例。

2021年起,上海家化加码天猫平台店铺直播自播,同期加大对京东、拼多多及兴趣电商平台投入,提升渠道的多元化。

此外,潘秋生主导上海家化改变了原有的职能制架构,转换成事业部制组织架构,设立了美容护肤与母婴事业部、个护家清事业部、海外事业部,于2023年落地。同时,上海家化对中高层团队进行了汰换,引入销售管理、数字化运营方面人才,据其2023年财报显示,全年新招及置换346人。

2023年,在国潮崛起、国货翻红的势头下,美加净“老baby学霸直播间”火热出圈,这是上海家化在组织调整、协同增效后的第一个项目。美加净选取了四位在上海家化工作的“老Baby”,他们的年龄加起来有200岁。9月19日开播后,最高在线人数4万人,共有100多万人观看过直播。

不过,在2021年业绩反弹后,尽管利率指标持续优化,管理费用、销售费用持续走低,但上海家化的营收规模连年下滑。潘秋生为上海家化带来的变化,失去了宏观数据的支撑。

2023年的财报放大了他的尴尬。其一,上海家化的线上业务占比仅从2020年的42.3%提升到2023年的42.7%;其二,在2020年珀莱雅市值超越上海家化后,又在2023年完成了营收层面的超越。

按照上海家化以往的换帅决心,潘秋生的离开只是时间问题。

第五任掌门‍

在发布2023年财报的第二天,潘秋生曾公开回应有关上海家化“掉队”的质疑,他直言,“企业被超越,最着急的人肯定是我”。

对于外部环境急剧变化所带来的挑战,上海家化在2023年报中作出总结,“2023年,我们对标行业领先的竞争对手,反思了导致过去一段时间家化业绩落后的主要原因,在公司战略、组织架构、营销创新、人才梯队和可持续发展等几个方面,顶着巨大压力,作出了重大调整。”

对于未来的发展,上海家化明确了向高毛利、高增速、高品牌溢价的品类进行聚焦的战略,并提出将逐渐加大美妆业务占比,并通过差异化提升个护业务盈利性,主动舍弃低毛利、低利润、低品牌溢价的品类业务。

上海家化表示,“这一调整,在2023年已经开始逐步推进,虽然在短期内会带来收入方面的压力,但对我们整体的经营质量将带来持续的提升。”

今年第一季度,上海家化的归母净利润为2.56亿元,同比增长11.18%;但营收规模仍旧没能止住颓势,同比减少3.76%至19.05亿元。

“短期内的收入压力”并非所有人都能接受,潘秋生所主导的一系列调整是否能在未来几年内延续,也因他的离职而充满了未知。

在上海家化的职业经理人时代,作为上市公司的掌舵者,空降的掌门人只有与企业一荣俱荣的资格,没有荣辱与共的机会。

再度换帅的消息公布后,潘秋生在朋友圈表示,“4年时间,虽然面临众多黑天鹅事件的挑战,我们将毛利水平从56%提升到63%,管理费用从12.4%降到6.5%, 销售费用从42%降至37%,将禁锢家化多年的职能制架构完成事业部转型,2023年国内业务利润+75%,2024年Q1国内扣非净利润等口径+63%。我想如果不是海外业务拖累,我们应该还算交出了不错的答卷。”

而即将接任的林小海,尚未对此事发声。

相比于上海家化此前三任空降掌门人,林小海最大的不同之处在于日化行业的经验,他曾在宝洁工作二十余年,这是此前三位在加入上海家化之前缺失的同行业经历。

自1995年起,林小海供职于宝洁,曾负责公司口腔护理及母婴护理品类、大客户团队、渠道管理、电商团队、市场营销部等业务,2014年起担任宝洁(中国)营销有限公司大中华区的营销总裁。

2016年,林小海离开宝洁,担任阿里巴巴集团控股有限公司副总裁、零售通事业部总经理。

2020年5月,林小海加入高鑫零售,并于同年12月成为高鑫零售执行董事,2021年5月进一步接下了高鑫零售CEO的职务。

2024年3月,高鑫零售公告显示,林小海辞任高鑫零售执行董事、首席执行官,因需调回阿里巴巴集团另有任用。

当外界仍在猜测林小海的新职务与高鑫零售未来的命运走向,上海家化成了他任职的下一站。

尽管林小海的日化职业履历与上海家化匹配,但他近年来的工作重心是推进高鑫零售的线下业态发展,重构大润发的布局,这与上海家化此前展现出的对线上业务的渴求并不相符。

基于林小海的阿里背景,有评论认为上海家化或将与阿里巴巴展开更深层次的合作,对此,上海家化回应称,阿里巴巴是上海家化的重要伙伴之一,但此次任命与合作无关。

尽管林小海此次成为上海家化董事候选人系由上海家化控股股东上海家化(集团)有限公司提名,但上海家化在公告中强调,林小海与公司控股股东以及间接控股股东不存在任何关联关系,目前林小海也并未持有公司股份。

上海家化此前发布的一季报显示,截至今年3月末,公司控股股东上海家化(集团)有限公司持有上海家化51.01%的股份。此外,上海惠盛实业有限公司也持有上海家化0.8%的股份。前两者同受中国平安保险(集团)股份有限公司控制。

而此前三任空降掌门都曾担任上海家化董事长职务,尚未履新的林小海目前是董事候选人,仍需股东大会审议。

谢文坚接任时曾公开表示,平安集团掌舵人马明哲告诉他,“家化已经不是盈利不盈利的问题,而是平安的面子问题。平安一定要把家化管理得比葛文耀在的时候更好”。

但不管是谢文坚,还是张东方与潘秋生,都没来得及证明自己。

如今,这家百年老店已经迎来第126个年头,但真正的高速增长却停留在了上市前后的两个十年。面对后来者的追逐与超越,上海家化需要一个能够掌控大局、勇于变革同时能平衡好股东、业务、市场关系的领导者。林小海是不是上海家化苦苦等待的下一个发动机,答案只能留给时间,但这恰好是上海家化最不愿意给予他们的资源。

更大的变数在于,第五任也不是终点。

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