海底捞不是星巴克

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· 9月21日

在新技术推广上,海底捞陷入了有技术用不上,有钱花不出去的窘境。

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海底捞不是星巴克

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图片来源@视觉中国

文|20社,作者 | 王晓玲

星巴克又要开始新一轮扩张了,不得不说这家全球咖啡连锁企业,热爱以及擅长扩张。 

在 9 月 14 日的投资者交流会上,星巴克宣布了其门店扩张计划,包括未来三年在美国市场新增 2000 家门店,在中国再开 3000 家。

连锁餐饮扩张并不容易。从去年 3 月开始,海底捞的股价就一路下跌,股价从 70 港元跌到 16 元港元,市值已经不足千亿。海底捞的问题就是疫情中逆市扩张失利,不得不执行啄木鸟计划,关店止损。

海底捞和星巴克不能直接用来对比,不过星巴克过去几十年的扩张之路也翻过车,后来星巴克创始人舒尔茨复出,才及时止损。

2008 年,舒尔茨最重要的举措,就是用新技术来降本增效。其实此后十几年,他也一直努力用新技术优化门店饮品制作效率。例如,这一次的投资者沟通会上,他又说了通过利用一种新的技术,将星冰乐的制作时间减少三分之一,以及将咖啡师制作一杯饮品的 16 个步骤降低到 13 个等等。

除了租金原料这些硬性成本,餐饮连锁最大的成本就是人力。其实和舒尔茨一样,海底捞的创始人张勇,也强调要用技术来提升效率(减少员工),但简单对比一下,就会发现两者的不同。

涨价拉不动利润率

在北京工作的四川姑娘小张,十分热爱火锅,经常带父母一起去吃。不过,她小半年没去海底捞了。

对比一下自己账户上的账单,她吓了一跳,2019年一家三口一顿火锅的消费是390元,今年已经变成了490元。在发现菜品价格不断上调后,她点的菜比之前少了,许多贵的东西只敢点半份,但是锅底从78元涨到109元,小料也从3元一位涨到了10元一位。

在大众点评上关于价格的吐槽不少,小张觉得这已经影响了海底捞的生意。小张习惯去自己家附近的一家海底捞店,位置不算热门,她感觉客流肉眼可见地减少。

财报上,海底捞今年上半年的平均翻台率是 2.9 次 / 天,低于盈亏平衡点的 3 次。客单价方面,从去年的 107.3 元增加到 109.1 元。

对于客单价一直没有太大变化,之前海底捞方面的解释是因为半份菜,比如 2021 年半份菜的点单量比 2020 年多了一半。受限于半份菜价格,客单价很难提升。 

不过,海底捞并不是最近才有半份菜,而是 2006 年就已经推出了。小张说,她越来越不敢点太多整份菜,毕竟锅底加上小料饮料就已经快两百了。 

靠涨价很拉升海底捞的利润率。那么,从降本增效的角度出发,增效了以后还要考虑降本,首先想到的就是人工成本。一直以服务为特色的海底捞,这几年员工薪酬一直居高不下。

海底捞的员工福利待遇高于大多同业,薪酬占比也明显超出同行。2017 年,海底捞的员工人均成本是 6.2 万元,是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪的 1.68 倍。2021 年,员工成本为 148.75 亿元,比 2020 年增加了 51.99 亿元,员工成本占收入的比例也由 33.8% 升至 36.2%。 

就算在颓势明显的 2022 年上半年,关店也未能将人力成本压下来,财报显示海底捞员工成本占比为 35.2%,对比前几年变化不大。

员工成本高,一方面是业务扩展导致员工人数增加、员工薪资提升;另一方面是收入增速赶不上快速扩张带来的用人成本增速。

前面说过,星巴克的扩张也是翻过车的,那是在 2008 年。 

星巴克品牌成立于 1971 年,演变成我们熟悉咖啡连锁店是在 1987 年,在此之后,创始人霍华德·舒尔茨一直在坚定地推动星巴克的扩张战略。在 2000 年之前,星巴克在美国本土快速开店,享受规模效应带来的财务红利。

或许是感觉局势已定,2000 年,劳作了多年的霍华德·舒尔茨辞去星巴克总裁兼首席执行官一职,担任公司董事会主席。

不过,餐饮业扩张带来的规模效应有自己的天花板,再迭加麦当劳等竞争对手带来的价格战压力,以及金融危机的影响,星巴克在舒尔茨第一次退休后没几年,就遇到了困难,并在 2008 年 Q1 首次出现同店收入的下滑。

于是,霍华德·舒尔茨重新出任 CEO。舒尔茨做了什么呢?简单来说,就是降本增效和营销导流。 

在门店员工成本上,星巴克一直用技术投入来降本增效。舒尔茨回归前,星巴克门店主要使用半自动咖啡机 La Marzocco,咖啡师需要手工操作,控制萃取时间和压力,制作一杯咖啡的时间常常在 3 分钟以上。 

星巴克一向以厚待员工闻名,来营造有温度归属感的企业文化,直接裁员显然会影响这个人设。那么,怎么提高人效呢? 

舒尔茨回归后,将半自动咖啡机逐步换成 Verismo 和 Mastrena 等全自动咖啡机,简化咖啡制作流程,提高咖啡制作效率。标准化程度提高、手工操作环节减少之后使咖啡品质的稳定性得到保证。这样的自动化设备和标准化流程,能够让门店对于员工的技术依赖性大大降低。

这不光是降低了单家门店所需的员工人数。因为,全自动咖啡机其实只需要“按键咖啡师”,简单培训就能上岗,大大降低了新员工的培训成本。这样,就能在未来开新店的过程中使用越来越少的店员,也不需要裁员了。

什么阻碍了海底捞

上市以来,海底捞对外透露的各种高科技软硬件技术不少,起码听起来,比星巴克的技术要高大上得多。

以 2018 年在北京开业的首家智慧餐厅为例,其中包括机械臂自动上菜、传菜机器人、智能出菜机和配锅机、中央厨房直配成品菜等设备和技术。当时,相关报道中指出,这些技术的目的正是“机器换人”降低成本。

如果这种技术能在门店推广开来,那么绝对可以把海底捞的人工成本腰斩。甚至不会影响到海底捞一直引以为傲的服务品质,因为顾客能感受到的服务,主要集中在前厅,但和顾客有接触的服务员数量,在整个门店占比并不算高。

一般来说,火锅店分为前厅和后厨,如 200 平方米左右的门店,前厅需要经理、主管、领班、服务人员、收银员,加起来需要 5-6 个人。后厨有厨师,切菜员、配菜员等,需要 7-8 个人。

根据此前海底捞透露,公司研发的 IKMS 智慧总厨大脑(InSight Knowledge Management Systems 知识管理系统),实时监控、管理,维护整个无人后台的运行,从点单到配菜到上桌,实现后厨自动化生产,据说可以节约后厨近 37% 的人力成本。

也就是说,即使顾客看得到的人员一个都不动,只部分替换一部分后厨员工的话,也能把人力成本至少降低 20% 以上,当然更不需要用涨价来提升利润率。

不能说张勇不重视技术,在张勇看来,餐饮行业最大的问题应该是技术。他曾经说:“我相信新技术对传统产业带来的不应该是颠覆,应该是提高效率。移动互联网对于这个传统产业的改造应该是才开始。”

而在今年流传的一次访谈纪要中,张勇再次强调技术是他本人会关注的几个方向之一。

那么,为什么新技术的投入进展如此缓慢?

据此前海底捞方面解释,由于老店改造的难度较大,技术推广主要以单项技术为主,在新店建设中,会更多尝试将多种新技术集合到一家门店。

而啄木鸟计划关店对象是以新店为主,换句话说,机器换人在过去一年进展不大。

这让海底捞陷入了有技术用不上,有钱花不出去的窘境。

事实上,海底捞的钱也的确没能花出去。2018 年海底捞上市时表示,募得资金 60% 用于扩张, 20% 用于开发及使用新技术。但最新财报显示,在列出的 4 项资金用途中,只有技术应用这一项没有用完,14.59 亿港元目前只用了 6 亿多。

海底捞的许多做法都让人难以捉摸。以吃火锅送周边为例,据称仅 2021 年就送出了超过 6700 万个玩具,同时还做了火锅配饰和口红。不说别的,有多少去吃火锅的姑娘愿意佩戴火锅食材耳环?

和技术相比,海底捞还有一个老问题,就是如何实现品牌焕新。在中国市场,这个问题更明显,顾客的口味变化特别快,新店、新品牌也是一茬接一茬的冒出来。

一直以来,外界更多的从产品研发不利的角度去解读海底捞的产品老化。没错,像巴奴的毛肚那种大单品,确实能为门店拉新导流,最近两年,海底捞也确实没有让人印象深刻的新品。

不过,连锁餐饮做的本来就是最大公约数生意,大多数人都喜欢的东西,难免会略显平庸。而且,和麦当劳一样,海底捞本质上也是一种工厂模式,大多数食材在工厂中加工好,送到门店。这种严丝合缝的模式在大力推动海底捞的门店完美“复制粘贴”的同时,也让海底捞很难随时产生激进的产品创新。 

话又说回来,大单品能够带来流量,但不是唯一的导流方法,更直接的是用营销来焕新品牌,也就是提升品牌影响力。

还是以星巴克为例,2008 年舒尔茨回归后,就一改此前低调的风格。除了买下 NBC《周六夜现场》的单个付费广播点,星巴克还在 2008 年美国大选时推出了选举配套广告,市民在投票以后能够免费获得一杯星巴克咖啡,以极低的获客成本激活了几千万用户。

海底捞在这方面还没有展示出什么像样的能力,这几年每次上热搜,几乎都是涨价一类负面消息。 

对于连锁企业,无论是扩张还是收缩战线,都应该是一个综合战略,需要产品、技术、管理、营销等多方面共同配合,而不仅仅是只盯着眼前的销售数据。 

回到 2008 年,舒尔茨在回归后的投资者会上,宣布一系列举措的同时,还决定不再公布同店销售额,这个零售业最重要的数据。

他在《一路向前》一书中给出的原因是,他在还没有回到 CEO 岗位上时,有一次走进星巴克门店,震惊地发现店里堆满了与咖啡无关的可爱毛绒玩具,门店经理解释说,这些玩具对于销售额和利润有着极大的贡献。

在他看来,同店销售额是变革时期的危险敌人。舒尔茨希望把短视目光和离题太远的毛绒玩具一起赶出星巴克,而不是说不做周边。后来,星巴克可以配合冷饮咖啡进行展示的猫爪杯,就在社交平台上大受欢迎。

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  • 全自动咖啡机其实只需要“按键咖啡师”,简单培训就能上岗,大大降低了新员工的培训成本

    2022-09-21 16:09 via pc
  • 连锁餐饮做的本来就是最大公约数生意,大多数人都喜欢的东西,难免会略显平庸

    2022-09-21 15:28 via h5
  • 顾客的口味变化特别快,新店、新品牌也是一茬接一茬的冒出来

    2022-09-21 14:38 via android
  • 海底捞的员工福利待遇高于大多同业,薪酬占比也明显超出同行

    2022-09-21 14:25 via h5
  • 星巴克一向以厚待员工闻名,来营造有温度归属感的企业文化,直接裁员显然会影响这个人设

    2022-09-21 13:04 via iphone
  • 涨价拉不动利润率,贵了谁吃

    2022-09-21 12:55 via android
  • 大单品能够带来流量,但不是唯一的导流方法,更直接的是用营销来焕新品牌,也就是提升品牌影响力

    2022-09-21 12:47 via pc
  • 回复

    员工成本高,一方面是业务扩展导致员工人数增加、员工薪资提升;另一方面是收入增速赶不上快速扩张带来的用人成本增速

    2022-09-21 12:34 via pc
  • 在新技术推广上,海底捞陷入了有技术用不上,有钱花不出去的窘境

    2022-09-21 12:30 via android

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