又一家眼科连锁A股上市,眼科领域开始内卷了吗?

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· 7月5日

未来,眼科医疗服务市场对足够优秀的参与者仍有较强的包容度。

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又一家眼科连锁A股上市,眼科领域开始内卷了吗?

00:00 13:49

图片来源@视觉中国

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文 | vb动脉网

今日,火爆的“金眼科”领域再添一家上市公司,普瑞眼科在创业板IPO。

近期,医疗健康IPO加速,企业密集递交上市申请,动脉网昨日专门在《》一文中进行了分析。无独有偶,也有多家企业在近日接连成功登陆二级市场。医疗健康仍是备受资本市场青睐的领域。

具体到眼科,目前,眼科连锁正迎来上市潮。2022年以前,A股仅有行业龙头爱尔眼科、从制造业转型医疗健康的光正眼科。2022年3月,何氏眼科登陆创业板。目前,华厦眼科也处于排队等待IPO的状态。再加上2021年港股上市的朝聚眼科,以及此前已有的希玛眼科等,二级市场的眼科连锁越来越热闹。

多家公司上市,有了更充足的资金进行业务拓展,这是否也意味着,眼科连锁开始内卷了?

01 扩张路径:区域集中or全国布局

整体上看,眼科连锁市场“一超多强”的格局日渐明显。

“一超”:爱尔眼科在全国各地均有布局。截至2021年底,爱尔眼科(上市公司体系内)在中国境内已有174家医院、118家门诊部,以省会城市一城多院、眼视光门诊部(诊所)以及爱眼e站的横向同城分级诊疗网络建设,多个省区形成“横向成片、纵向成网”的布局。

“多强”:大多眼科连锁机构的区域分布特征明显。

例如,朝聚眼科集中在内蒙古及周边地区,业务拓展主要在浙北、浙东及苏北地区。何氏眼科主要业务分布在辽宁省,重点拓展区域包括以北京为中心的京津冀地区、以上海为中心的长三角地区、以深圳为中心的大湾区以及以成都、重庆为中心的西部地区。华厦眼科的优势区域在东南省份,拓展区域则主要在东部地区。

相比之下,普瑞眼科是一个特例。

普瑞眼科起步于西南地区,主要通过在直辖市、省会城市等重点城市进行医院布局,进而辐射周边。截至2021年底,已在全国范围内开业23家眼科医院、3家眼科门诊部,分布在近20个省会城市和直辖市。

几家眼科连锁的主要布局区域,资料来源:公司招股书或最新年报

区域集中布局的优势在于,长期服务于特定区域的患者,有利于积累口碑;在区域内开办多家医疗机构,可实现最大化的渗透,若布局多家具有差异化服务的医疗机构,还可实现相互转诊。同时,布局集中在某个或某些区域时,业务会受到当地经济发展水平、消费水平、政策变化等客观因素的影响,过于依赖某一地的收入,也会成为企业发展限制因素。

相对应的,全国广泛布局则可根据各地具体情况制定相应的业务策略,甚至实现“东边不亮西边亮”;同时,全国布局的品牌影响力也大于在区域的影响力。不过,跨区域扩张意味着要适应不同区域的市场环境,也就意味着更高的市场成本。

具体到上述几家眼科连锁而言,爱尔眼科的龙头地位难以撼动,其以体外并购基金驱动的扩张模式也已进入良性循环,收入和利润均处于稳定增长态势。另外几家公司整体营收也表现出不错的增幅,但利润却有着明显差异:普瑞眼科的净利率逊色于其他公司。

招股书显示,2019年至2021年,普瑞眼科主营业务毛利率分别为42.69%、43.28%和43.37%,净利率分别为4.11%、8.00%和5.49%,主营业务毛利率与其他上市公司相比,水平相当,净利率低于可比上市公司。据了解,另外几家上市公司的净利率约在10%-15%左右。

对于上述差距,至少可从普瑞眼科招股书中找到两方面原因:

一是新设或收购的医院需要增长周期。如兰州眼视光、西安普瑞、贵州普瑞、沈阳普瑞、山东亮康以及天津普瑞等医院,营收增长需要一定时间的爬坡,因此其净利率一般较低,拉低了集团总体净利率水平。

二是广告宣传推广费较高。普瑞眼科指出,公司采取全国省会城市布局策略,区域布局较为分散,在业务开展地区均需要相应的推广活动提升品牌渗透率;而与爱尔眼科,以及华厦眼科、何氏眼科的优势地域相比,普瑞眼科在当地市场与其品牌影响力存在差距,在营销推广方面,需要投入更多的资源。

由此可见,扩张需要成长周期,跨区域扩张时为了扩大在当地的影响力从而缩短成长周期,则需投入更多品牌建设成本,因此整体成本更高。

那么,从扩张路径来看,区域集中式的布局尚不存在“内卷”;但若想在短期内进行全国广泛布局,就意味着既要与全国龙头爱尔眼科竞争,又要与区域龙头竞争,不可不“卷”。

02 业务结构:重医疗or重消费

白内障手术、屈光手术和视光服务是民营眼科医院的三大支柱。其中,白内障手术有医保覆盖,曾在民营眼科医院的快速发展中起到了关键作用。不过,近两年来,随着医保控费形势趋严,各家医院均在逐渐减低医保项目占比。尽管白内障手术领域并不“内卷”,但受支付层面的影响,各家机构呈现出的收入占比已经明显下降,爱尔眼科的白内障收入已降至15%左右。

屈光手术和视光服务均是强消费属性的项目,屈光手术针对成年人,重在矫正;视光服务覆盖人群更广,不仅涵盖矫正,还涵盖当前热门的青少年近视防控。

当前,眼科连锁注重消费项目的同时,尤其将目光锁定在视光服务上。近年来,青少年近视防控、眼病术后配镜以及眼病康复需求持续增加,服务端也因此作出响应。目前,爱尔眼科、朝聚眼科、何氏眼科等都建立了大量独立的视光门诊,分布在距离社区较近的位置。其中,何氏眼科开办的初级眼保健服务机构高达55家,这类机构定位于眼病的预防与康复,核心业务是视光服务,随着经营规模的扩大,盈利能力正逐年提升。

一方面,视光门诊本身可提供视光服务、基础眼病筛查诊断等,获得相应收入,且视光服务本身有着较高毛利。据多家医疗机构的数据显示,视光服务的毛利率普遍在55%以上。

另一方面,视光门诊投入相对较小、可广泛分布、经营灵活,扩大上级医院的服务半径,也可成为医院的患者来源,将筛查出的匹配患者转诊至上级医院。同时,医学视光与商业视光相比,由于带有医疗属性,也具备较强的竞争力。

当然,在医院内部设置视光门诊也已成为标配。

得益于在视光领域的业务布局,从各家连锁的收入结构来看,消费类项目、尤其是视光服务的收入占比正在快速增长。其中,爱尔眼科的视光服务收入占比已从此前的15%左右增长至20%以上;何氏眼科视光服务收入已超过30%,超过了屈光服务和白内障收入的占比。

2022年1月,国家卫生健康委发布《“十四五”全国眼健康规划(2021-2025年)》,2025年力争达到的目标包括:0-6岁儿童每年眼保健和视力检查覆盖率达到90%以上,儿童青少年眼健康整体水平不断提升;有效屈光不正矫正覆盖率不断提高,高度近视导致的视觉损伤人数逐步减少。

《规划》使得近视防控再次成为热点,对于已经近视的儿童青少年,需强调开展科学验光;还需提升近视的早期诊断和防控能力,加强近视的科学矫治,从而延缓近视进展。

同时,近视防控并非仅仅是自上而下推行的国家战略,更是需要社会各方参与的庞大工程。作为最终需求方,以家长为主的消费者对于近视防控的意识,以及付费意愿与能力均在增强。

目前,近视防控又存在多样化手段,包括角膜塑形镜、低浓度阿托品这样的器械和药品,也有创新势头正强劲的数字疗法,用于满足不同类型的近视防控需求。

近视防控甚至已成为受到资本青睐的细分领域。近日,儿童眼科连锁未来视界刚刚获得B轮融资,其核心业务即青少年儿童近视防控、屈光不正(近视、远视、散光)矫正、弱视训练等。

由此可见,以近视防控为代表的视光项目,不仅不存在“内卷”,反而潜力巨大、呈现出一片蓝海。

03 品牌建设:依靠内功or依赖外宣

民营医院获客必须重视品牌建设,从短期看,广告宣传与推广是品牌建设的一种方式;从长期看,修炼内功、提升诊疗技术水平,获得更好的患者口碑,也是一种建设方式。

短期投入方面,前文已经提到,普瑞眼科的广告宣传与推广费较高,面对公立眼科医疗机构及其他民营眼科医疗机构的竞争,需持续对广告宣传推广进行投入,2019年至2021年,分别达1.34亿元、1.39亿元和1.79亿元,占主营业务收入的比重分别为11.27%、10.24%和10.49%。

据《中国卫生健康统计年鉴》统计,2016年-2020年,我国非公立眼科医院已从485增长至1005家。行业参与者增多、服务供给快速增长、竞争加剧是事实。现实中,各家机构通过线上线下各类媒介进行的推广,也确实会在很大程度上左右消费者的决策。不过,竞争已经“内卷”到需要用10%上的营业收入来进行宣传推广了吗?

再看其他机构的宣传费用:爱尔眼科、华厦眼科、何氏眼科的广告宣传推广费用率仅在3%-5%左右,平均值在4%左右。

由此看来,对于高比例的广告宣传投入,普瑞眼科也做出了前文关于区域布局分散、提升品牌渗透率需要进行较大投入的解释。

在长期的品牌建设方面,需通过诊疗能力提升获得更好的患者口碑。各家公司的研发投入可在一定程度上体现对诊疗能力提升的重视。

数据显示,华厦眼科、何氏眼科每年均会投入数百万元至数千万元用于研发,占营业收入1%以下。普瑞眼科在近三年的研发投入一栏是空白,但旗下设置了三家研究机构。爱尔眼科用于研发的资金和占比最高,近三年来,每年投入上亿元,占营业收入的1.5%左右。

研发投入难以立竿见影,需要进行多年持续的建设;但由此形成的核心竞争力也更加牢固。几家公司的研发投入占比似乎也显示出“优秀的人还如此努力”的现状。

整体而言,在品牌影响力方面,广告宣传投入可作为业务渗透最直接的方式,但不可成为获客“内卷”的渠道;提升诊疗技术水平才是从根本上塑造品牌影响力的途径。

作为“心灵的窗户”,来自视觉的需求永远存在。只不过,在医疗健康服务体系重心整体从治病向健康转移的大环境下,大众对于眼健康的需求也有所侧重,即从治疗向预防保健和康复延伸。

对普通疾病而言,尽管预防和康复的导向已经提了很多年,但由于大众未出现疾病症状时,对预防和康复措施的重视程度低,因此,诸如健康管理类以预防为主的服务,尚未形成可持续的商业模式。相对而言,眼健康服务关系着视觉质量,也直接影响着生活的方方面面。因此,眼科领域从治疗向预防、康复延伸,比起普通疾病更加“刚需”。

在此背景下,即使当前已有多家眼科连锁进入业务收获期,并登陆二级市场,行业“内卷”也并未绝对出现,而是出现在个别直接竞争维度。未来,眼科医疗服务市场对足够优秀的参与者仍有较强的包容度。

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