穆胜对话张瑞敏:组织转型最大的阻力就是一把手

穆胜

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· 5月25日

组织转型最大的阻力是什么?

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穆胜对话张瑞敏:组织转型最大的阻力就是一把手

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图片来源@视觉中国

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文|穆胜

数字时代,诸多企业都在关注组织转型,希望打破传统笨重的金字塔形态,成为更加敏捷、柔性、坚韧的平台型组织。从本周开始,小编将持续奉上穆胜博士与张瑞敏、加里哈默、野中郁次郎等多位顶级大咖的经典对谈,回顾大师们对于组织转型的深度思考。第一期,我们从海尔张瑞敏先生开始。海尔的组织转型,在每个细节上都渗透了他作为掌舵者独树一帜的认知。2017年3月,穆胜博士随张瑞敏先生和海尔高管团队赴美考察硅谷,期间,两人以数字时代的组织模式为主题进行了深度交流,内容堪称经典,值得细品。

01、“人单合一”进行时

作为一个存活了32年的企业,海尔显然在组织转型的话题上具备发言权。从1998年开始,他们就试图挑战科斯定律,将市场机制引入企业内部。2005年,他们更提出了人单合一的组织管理模式,开始向传统的科层制宣战,想要让企业内“人人都是自己的CEO”。2013年,他们全力探索人单合一2.0,推进“企业平台化,员工创客化,用户个性化”。至今,他们已经将企业彻底改造为一个平台化的生态。

十余年的淬火锻造,“人单合一”是否已经日臻完善?是否真的能够激活个体?

穆胜(以下简称“穆”):我调研人单合一模式有一段时间了,我发现,2013-2015年才是人单合一真正进入正轨的阶段。从雷神这个小微的脱颖而出,海尔开始找到了一条真正的人单合一的路径,以前的更多是探索预备期?

张瑞敏(以下简称“张”):可以这样说。之前我们更多的是做了各种各样的探索,几乎所有可能的方法全都试了一遍,有一些进步,但也发现了更多的问题。从2013年孵化雷神等小微成长开始,我们才摸索到“并联”和“用户付薪”的人单合一2.0版本。从这里开始,我们不再下目标,做管控,而是让小微自创业、自组织、自驱动。

穆:企业大起来以后,流程就成为了稳定性的依托,也成为了科层制的强力支撑。但在海尔这样一个生态里,强调自创业、自组织、自驱动,这完全不同于其他流程依赖的企业。流程真的不重要吗?这个时候,流程好像成为了一种尴尬。如果不用,是不是会破坏业务的稳定性,以至于破坏用户体验的稳定性;如果用了,是否会破坏了自组织的柔性?

张:流程要不要有,要有什么流程,也依然不是我们决定的,是小微自己来决定的。实际上,小微要如何选择,也是由用户来决定的。所以,他们要追求引爆引领,必然会选择最适合的流程。我打个比方,你如果需要一群人进入房间就脱掉外套,传统的方式是下命令,强制要求执行。但是,这种强制力是有限的,因为你不了解现场的情况,如果屋内温度太冷,你命令大家脱掉外套也没用。反之,你直接把屋内温度升上去,大家进屋觉得热,自然就会脱掉外套。这是完全不同的两种思路。

穆:这里还有个可能出现的挑战。小微作为一个经营体,必然涉及到长期利益与短期利益的平衡问题,如何确保小微不为了追逐短期利益而破坏长期利益?例如,小微可能为了毛利空间而向上游采购压低产品价格,为了综合现金流而向上游采购拖长账期,这样必然使得供应商采用非常手段去应对,这样短期获利,长期受损。

张:人单合一模式恰恰是解决这个问题的。

一方面,小微生态圈自己会为用户的体验负责。我们的评价体系中,要求他们不仅仅是要为短期的表内损益(财务数据)负责,还要为长期的表外损益负责,这就是二维点阵。除此之外,我们还要求他们要去追逐生态收益,获取用户的终身价值,这就是共赢增值表。换句话说,仅仅实现了卖货(硬件),在海尔的评价体系里,并不会得到太大的好处。

另一方面,小微生态圈不仅仅是要追求成本最小化,更应该追求收入最大化。我们现在的一个导向是,让小微不要去压供应商的价格,而是把供应商并联进来(小微生态圈),一起去实现更高的收入。如果供应商偷工减料,产品卖不出去,单就没有实现,大家就一起受损。

穆:在我的理解中,人单合一实际上是一种外部的定价机制,早期,社会资本的进入可以确定项目的公允价值;后期,用户的买单可以确定项目的公允价值。但如果有小微项目在起步阶段没有办法获得社会资本的进入呢?这样的机制是不是会限制很多的有希望的项目的成长?

张:这个时候有两个方向:一个是项目团队(小微主和创客)直接投资,凑钱把项目先做起来。这就表示他们确实对于这个项目是很有信心的。另一个是海尔内部也有一些基金,这些基金是海尔和外部社会资本一起组建的,管理方和资金都是混合的,他们也可能会投资进去。

穆:前一种很好理解,但后一种是否会形成一种“内部接盘”的模式?而让很多没有希望的项目成长起来?

张:这个倒不会。这些基金也是用小微化的模式来运作的,基金的阶段性盈利情况也会与小微主和创客的收益相联系,这个也是客观的。这就避免了很多基金沦为了收管理费的盈利模式。

穆:海尔现在的组织模式是有一个负责交互用户的“用户(交互)小微”,他们在获得用户真实需求后,组织研发、生产、销售、物流等“节点小微”组成“小微生态圈”,共同整合资源,赢得用户买单。我一直有疑问,“用户小微”肯定面对市场上用户和竞品的压力,但“节点小微”在内部是相对垄断的,他们的效率又如何保证呢?

张:首先,他们肯定是有市场压力的,因为他们和用户小微是并联到一起的。如果用户不买单,他们都分不到钱。其次,他们在生态圈里,也有自己的单,如果不能完成向生态圈或用户小微的承诺,他们也分不到钱。最后,如果他们实在做不好,还会被用户小微淘汰。

以我们的财务某小微为例,最开始有用户小微是想走出去找服务商的,因为外部的便宜。但后来,这个财务小微强化了专业能力,还有集团的IT系统进行支撑,他们形成了自己的核心竞争力,用户小微自然就不可能淘汰他们。换句话说,他们也是被用户“赶着跑”。

穆:当前,海尔一个有意思的组织转型举措是把职能部门变成了大共享平台,这个平台起到的不再是管控的作用,而是做共享服务,具体说来就是将人力、资金、法务等变成数据流。你们似乎并不害怕“失控”。大共享平台和节点小微似乎不太一样,他们的用户是谁,他们的市场压力来自什么地方呢?

张:他们的用户还是小微生态圈,他们的“单”就是要为小微生态圈引入资本和各类资源。具体来说,就是要做资本的社会化和资源的社会化。各类资源中,人力资源的社会化又是重中之重。 

穆:对,这里您说的用户主要还是内部用户。虽然有这种机制,但从提高他们专

业能力的角度出发,会不会考虑要让这些节点小微,甚至大共享平台走出去,对外提供服务呢?

张:这方面没有强制要求,一方面,我们自己的生态里用户小微比较丰富,节点小微有大量的买家,服务好他们就已经不错了。另一方面,这些节点小微的能力只有在内部打磨好了,才能拿出去做服务,但内部已经打磨好了,服务好这个生态就够了,出去“赚点钱”岂不是本末倒置?

穆:您以前提到乔伊定律,更聪明的人总是在为别人工作,如果海尔要实现引领的目标,难道不需要最好的人才?如果需要最好的人才,这种节点小微在内部的模式岂不是限制了小微生态圈的威力?

张:人无完人,完成目标就是人才,我们还是将用户作为检验人才的标准。

汉文帝对冯唐说,可惜得不到李牧和廉颇那样的人才,如果有,就不用担心匈奴了。冯唐说,即使陛下得到廉颇和李牧,也不会任用他们的。汉文帝听了这话,感觉受到侮辱,勃然大怒,立即起身回宫。一段时间后,汉文帝冷静下来了,又召见冯唐,追问原因。

冯唐说,现在的魏尚担任云中郡郡首,匈奴人不敢犯禁。但他只是犯了小错,误报了多杀几个敌人的战功,您就把他交给有司,剥夺爵位,关了起来。这样的小错在所难免,廉颇和李牧也不例外呀。汉文帝悟到了其中的深意,第二天就派人赦免魏尚,官复原职。从此,匈奴不敢再犯。

这告诉我们,盯着细节,不重视结果,永远无人可用。

穆:用自己的标准来替代用户的标准,恰恰是又走入了科层制的传统陷阱。

张:对,很多人都问我们,在海尔的平台上,创客需要什么素质。我说,他们都很优秀,各有所长,也各有不足,但这个没有一个统一的标准,也不应该是我来评价,而应该是市场来评价。他们能够找到自己的“单”(为用户创造的价值),就可以留在平台上,否则,我们的生态也是动态优化的,能够完成“单”的人会进来。

穆:还是回到那个“会不会失控”的话题吧。你们将财务、人力、法务、战略、IT五个角色拉通在一起,组成了一个叫“三自”的部门,融入小微去推动经营。这个角色毫无疑问非常重要。我以前的理解中,他们是作为一个平台的派出机构,负责投资评估和投后管理的。他们应该是代表平台的利益,所以他们会为小微下目标,而目标达成与否与预算和人单酬的发放有关系。但现在看来,他们实际上更像是小微的伙伴?而不是一个监督者?

张:他们也不是去监督的,而是小微生态圈的一部分,本身的利益就是和小微绑定在一起的。如果小微死亡了,他们自己的利益也会受到损害。你可以把他们想象成小微生态圈里的一个节点,他们也要用自己的专业来驱动小微的经营,来创造用户价值,这就是他们的“单”。

穆:他们也是并联在一起的。感觉上,你们把对于海尔商业模式设计的理念变成了结构化的仪表盘,平台和小微们看着仪表盘来开车,目标明确无争议,开快开慢自己决定。最开始接触到海尔内部,我发现每一个平台和小微都落位有相应的战略目标。直觉上,我会认为海尔有一个自上而下将战略下沉的强力机制。结果却发现,你们是做好了仪表盘,让小微自驱动。

张:人单合一的关键就是把胡萝卜和大棒都交给用户,让用户来评价。还是那句话,目标不是我们定的,而是小微自己定的,从本质上说,是用户来定的。小微们自己清楚,如果不去追求引爆、引领,他们没有安全感可言。斯坦佛大学的威尔金森在她的《创新者的密码》中有一句话——创业追求的不是第一,而是唯一。

02、播种“人单合一”

互联网时代,最大的转型之痛是“组织转型之痛”。

这个时代最关键的问题,不是在于商业模式设计,而是在于组织模式设计。组织模式不改变,企业犹如一艘巨轮,尾大不掉,再好的航路规划也是枉然。

全球化的海尔需要人单合一,这样才能激活每一个单元,打通这个巨型全球化企业的底层逻辑。转型中的中国企业有可能也需要人单合一,这样才能让笨重的组织“动起来”,校准互联网的商业逻辑,不至于搁浅在转型的航路上。

人单合一真的是组织转型的“最优解”吗?

穆:海尔的人单合一从本质上说是一种激励机制的设计,确保平台和创客共担风险,共创价值,共享收益。但有意思的是,几个赞许人单合一模式的学者都认为激励员工更多的不是钱,而是创业的热情。去年我和加里·哈默在交流时,他就认为钱不是全部,员工更多不是为了钱而投入到创业的状态。他也认为,他观察到的其他企业在激励机制上没有海尔这样精细的设计。如果按照这种逻辑,为何需要人单合一这么精巧的机制设计,直接找到一些有激情的员工就是了。您怎么看?

张:关于员工需求真正是什么,马斯洛、泰勒、梅奥都给出过解释,泰勒认为员工是经济人,于是企业就设计了相对严苛的考核体系;梅奥认为员工是社会人,企业又开始给出了更加亲和的环境;马斯洛认为员工的需求有多个层次,于是我们将组织设计得更加复杂。我们还一直在这些理论中摇摆,但这些理论都没有能够解决真正的问题,我们永远在找员工需要什么,而不是让他们去寻找自己的目标。我们现在人单合一,就是把用户的价值与员工的贡献连接起来,给他们一个选择的机会。

穆:当员工的收获来自于他们为用户创造的价值,员工可以自己去寻找自己的意义,物质利益还是精神收益,不是由企业或领导来定义的,而是他们自己去寻找的。其实,用户需求多样化的同时,员工需求也多样化,我们搭建平台来满足用户的需求,我们同样需要搭建平台来满足员工的需求,放大一点说,我们是搭建平台来满足创客的需求。

张:对,就是这个意思。

穆:我们所有的管理学教材在最开始都会有一章“人性假设”,因为,科学必须把复杂抽象为符号,如果没有人性假设,就根本没有办法构架一个学科。但是,这种对于人性的抽象却让我们脱离了现实,导致“管理失效”。互联网时代,不仅是用户的需求千人千面,员工(创客)的需求又何尝不是千人千面呢?也许,人单合一真的不仅仅是一种管理模式,还会成为一种社会模式,在这个模式里,人人都会寻找自己的意义,而不是让威权来定义自己。

张:管理学教材是否要变革,那是由你们这些学者去推动的,但我认为存在这种可能。

穆:究竟是东方企业还是西方企业更适合推行人单合一?

张:牛津大学的佐哈尔教授提出了“量子管理学”的观点,但在西方一直没有被大规模推广开。到了中国,她看了海尔的模式后,非常惊喜。我给她解释,西方的世界观是原子论,任何事情都要分析到最微观的原子,但东方的世界观是系统论,任何事情都喜欢从整体的角度来看。具体来说,如果是胃疼,西医那就是要医治胃的问题,但中医会从人体的整个系统来调理,这是不一样的。从这个意义上说,中国的企业更有可能在管理模式上进行突破。

穆:其实,西方文化是自由主义,而东方文化是集体主义。从这个维度上说,他们应该更加适合推动人单合一。但我感觉,西方人的自由似乎在大企业里被条条框框“锁死了”。

张:这就有点像卢梭所说的:“人人生而自由,但又生而在枷锁中”。大企业的枷锁限制了西方人的创业精神。相比起来,东方人更是生活在条条框框中,儒家社会里,人人都好像生活在“同心圆”里,以某人为中心,他会受到君臣、父子、长幼等各种关系的限制。但这种关系中,其实人人心里都压抑。就像其他人表面说我对,内心也不一定认同(笑)。所以,我们才有必要用人单合一模式把决策权交还给员工们,让他们变成有自由的“创客”。

穆:但上次我们的交流中,您也提到了人单合一不是“中国式管理”,而应该是可以全球应用的。海尔在日本兼并了三洋,在新西兰兼并了斐雪派克,去年,海尔又并购了通用电气家电(GEAppliance, GEA)。现在,在这些企业里,人单合一模式落地得如何了?

张:我们兼并了日本三洋,兼并时亏损了8年,我们问是谁的责任,没有一个人愿意承担,因为他们都根据上级的命令完成了任务。日本是集体文化,习惯于服从上级,团结一致,而且是终身雇佣,平均分配。所以,美国的戴明博士提倡全面质量管理,在美国没有受到追捧,在日本却大火。原因在于,这种管理强调各司其职,对上负责,很适合日本文化。但在互联网时代,这反而成为了一个问题,上级不代表用户,日本的家电产品质量并没有下降,却失去了用户。我们把他改过来,让大家都听用户的,而且要求按照贡献拉开收入差距。他们是12+4的薪酬传统,每年12个月的薪酬全部发放,到了年末,再加上4个月的薪酬作为年终奖。一开始,这样的变革让他们很难接受,但后来一点点渗透,他们也逐渐接受了这个理念。我们改革以后,员工那4个月的年终奖变成全浮动了,业绩好可能加8个月的工资,业绩不好也可能完全没有,大家都不一样,每个人都有自己的“单”。结果,三洋8个月就停止亏损,效果很明显。

我们兼并了斐雪派克,他们产品很好,有研发实力,但他们没有办法根据用户来改变。我们将他们变成了一个个的创业团队,去追逐用户的需求。到现在,他们的产品明显更能适应用户的变化,业绩上浮也很明显。

穆:这让我感觉有点像你们以前“激活休克鱼”的模式。那个时候,海尔进行了大量国内并购,并把OEC的管理模式注入到一个个并购企业里,最后形成了让人惊喜的整合效果。那针对GEA呢?人单合一模式的落地是否顺利?

张:我们兼并了GEA之后,发现这个企业居然有点像日本公司(笑)。他们的福利有100多项,员工每18个月就有一次涨工资的机会,也就是说十五年要涨十次工资,好多员工都是20年以上的老员工,整个环境是比较安逸的。而且,美国的工会还异常强大,对于员工非常保护,所以还不能随便在薪酬上进行大幅调整。另外,我们也没有向GEA派出任何一个海尔的高管,这在其他的并购中是不可想象的,也增加了人单合一的难度。

所以,这对我们是个最大挑战,如果我们在GEA都做成人单合一了,那这个模式就真的可以说是走向世界了。目前,我们已经和GEA的总裁Chip进行了沟通,先做一个小微样板,让大家从小微的成功中受到鼓舞,再把样板铺开。他们应该是接受了这个理念了,其实,GEA的员工中也有希望去冲一冲的。当前,他们正在选择样板,我们也讨论了很多沟通的细节。

穆:让我们回到国内。在互联网时代,很多企业越来越发现自己不够灵活,不能适应这个时代,开始想要进行组织转型。2016年,穆胜事务所接到关于组织转型的咨询项目需求相对2014年增加了500%左右。这里面,不少企业都对人单合一很感兴趣,我现在也在推动两家企业落地人单合一。这些企业都不算大,大概年营收在50亿以内。我想知道的是,这类小企业适合推行人单合一吗?

张:有句话说得好——“只有小角色,没有小演员。”企业规模小不要紧,关键是要明白趋势在哪里,做正确的事情。其实,有时企业小反而是优势,那个时候船小好调头,可以迅速完成转型。

怕就怕老板本身不想往这个方向转,觉得自己那一套也挺好。有的企业,我认为他们最危险的事情就是他们“太赚钱”了。就像查尔斯·汉迪说的,成功为成功者戴上了眼镜。

另外,不少人实际上是喜欢权力在手,一群人都向他(她)汇报的感觉。当然,还有就是怕“失控”,怕企业乱了。现在到海尔来学习的企业越来越多,好多看了我们的模式之后都说“不好学,学不会”,其实大多还是害怕失控。所以,到了最后不少人都选择学习我们最早期的OEC管理。

穆:那是海尔打造执行力的阶段,市场目标是相对固定的。而现在,市场目标已经被千人千面的用户需求切割了,更需要人单合一。大家倒回去学OEC反而是有点本末倒置了。

其实,“并联”和“用户付薪”的道理一说大家就懂,要问具体的操作方法,海尔也已经用十几年的探索闯出了一条路。如果要追溯到1998年初步引入内部市场制度的时点,已经是近20年了。但只有极少数的企业会动起来,为什么?我觉得他们从内心是不愿意改。

张:组织变革说穿了就是两个问题:一是钱,二是权。两样东西都不愿意放,企业肯定改不了。我们做人单合一,是把我所有的财权、人权、事权都放给员工。有人不愿意放,有人不敢放,最后,就只能是在老模式里走不出来。

穆:所以,有的企业对我说他们有决心做改革,我就笑了,他们有的不是决心(Determination),而是愿景(Vision)。后者是要到哪个地方去,而前者是看准了那个地方,而且做好了一切在路途中付出一切成本的准备,两者大不一样。那谁来下这个决心呢?当然是一把手。所以,改革最大的阻力是一把手,最大的动力也是一把手。海尔一路走到现在,实际上是您在用强权来结束强权(科层制)。

张:可以这样理解。在你的观察里,其他企业在推动类似“人单合一”的改革,最大的困难是什么?

穆:还是决心问题,基本上都讨论不到操作的细节上。这很奇怪,中国的不少老板们口号喊得很大,但基本都缺乏决心。

有时我说,如果方向没问题,而是对方案有疑问,不如大家一起来推演一下改革的方案,把每阶段的损益都算出来,再决定怎么做吧。但是,这些企业还是迟迟不会行动。说穿了,还是不想改,就像您说的,不愿意放“权”和“钱”。

03、张瑞敏式领导力

改革何其艰难?每一步都有无数内部的阻力和外部的质疑,但这艘巨轮却一直坚定着航向,从未偏离。作为舰长,张瑞敏沉着而又果敢,笃定而又开明,一直用自己独树一帜的领导力为这艘巨舰注入动力。为了迎接互联网时代,他甚至要将这艘巨舰拆散为联合舰队,让小船们(海尔内部的小微单元)各自寻找航路

作为中国企业界教父级的人物,张瑞敏从来不走寻常路,那么,他的领导力逻辑到底是什么?

穆:海尔的转型可以说是您一手推动的。在转型的过程中,您是否需要充当“大导师”,推动员工转型为创客?

张:不是我要去教育员工,或者为员工提供什么培训,而是把员工并联到一起,让他们直接接触用户,去市场上寻找用户价值,去市场上寻找自己的位置。换句话说,不是我来教育培训员工,而是让用户来教育培训员工。

穆:这个很有道理。其实,企业没有必要也没有可能为创客式员工提供所谓的培训。道理很简单:显性知识在网上都有,企业根本不用去培训,员工想要可以自己去抓取;隐性知识只有在实践里才有,企业也根本没法培训,只有创造机会让员工去探索。所以,以前由企业家问我,能否为他们搭建一个创客的培训体系。我回答,针对创客,哪有什么培养体系,只有“折腾体系”。

张:想要培养创客,就好比说要“培养出野生动物”那样荒谬。大熊猫就是被圈养起来的野生动物,它们就失去了在野外生存的能力。我经常告诉员工们,创业是让他们跳下悬崖,但这个不是蹦极,没有人把你们拉上来,而是要你们在下坠的过程中组装出一架飞机,自己飞上来。

穆:您更多地还是在关注制度设计,但制度设计却需要很多的管理工具来支撑。你们让平台、小微和创客看着“仪表盘”决定自己的行动,但这个“仪表盘”也不那么容易做,比如,你们分解战略损益的宙斯模型就经历了多次迭代。这些工具究竟是谁来设计的?

张:还是我来设计的。这个还是很重要,是对于企业战略方向的引领,是关系我们“要成为什么样的组织”的问题。一般来说,我会给出一个理念和框架,提出在这些表格上要呈现什么东西,而后,我们的领域主、平台主们会将这种操作工具具体化。现在,我们的共赢增值表已经引起了学术界的关注,美国会计学会与我们合作进行研究,北大的学者也进来了,一起来探索这个方向。起点是从我这里来的,但随着大家一起推动迭代,会越来越成熟。

穆:这让我很惊讶,一般来说,我觉得这种事情是应该由职能部门的人员来做的,而您居然是亲自上手。我感觉,您是将机制的设计注入到这些表格工具中,而平台、小微、创客根据这些工具的引导来选择赛道,这就实现了用机制驱动平台。其实,观察海尔工具表格的变化,就能看到战略变迁的脉络:当您发现了财务数据都是跑步机上的数字,没有办法真正衡量企业的实际价值,您设计出了二维点阵。当您发现要避免企业走入压货模式,您设计出了顾客价值表。当您发现要让企业走入平台,获取生态收益,您设计出了共赢增值表……

这些事情您管得很“具体”,那其他事情呢?比如,海尔建立了若干的资源对接的平台,海创汇、创吧、海达源这些都是您亲自主导的吗?

张:这些我反而不会去管,像海创汇就是做好了以后,让我去看了看。还是那句话,不应该是我要求他们做什么,而应该是他们自己想做什么。我只管三个事情——“目(目的)、团(团队)、机(机制)”。目的是大方向,团队是有没有人去做,机制是他们做了有什么好处,不做有什么坏处。只要这三个东西对了,其他东西就放权让下面去做了。这三个词已经成了海尔内部的共同术语了,你来海尔调研很多次,应该有听到吧?话说回来,我一个人哪里管得了那么具体?

有的时候,即使我对于方向上并不太认可,但只要不是原则性的问题,我还是会让他们自己(平台主、小微主、创客)去决定。上次,有平台主提出一个想法,我内心并不认可,但我只说了一句:“你们想做也可以,但我觉得没太大意思。”

穆:您都这样说了,他们还是做了吗?

张:还是做了呀,他们好像对这个事情比较感兴趣(笑)。

穆:有意思,您说您不管具体的,我以为就是说说而已,没想到真是不管呀。

观察您和海尔很久,我总结了一下,张瑞敏平时就做四件事,您看看是不是。

第一,做几张表,这是做机制,做赛道,主要是说宙斯模型、二维点阵、顾客价值表、共赢增值表;

第二,开几个会,这是搭建知识交互的场景,主要是说周三的小微战略会,周六的平台主战略会,月度的领域主战略会;

第三,打几个样,就是让雷神等小微真正跑起来,让大家真切体会到机制是什么,资源怎么用;

第四,做文化,《海尔人》每期都是您自己亲自去审读内容的,这让我吃惊。

张:呵呵,说来好像真的是这几个事情,你们做学者的也真会总结(笑)。

穆:我们的工作就是把企业家的先锋实践变成模型呀。前面几个事情想得通,但为什么在企业文化宣贯上投入这么多的精力呢?直接通过机制来塑造文化不是更好?海尔的机制也足够强大呀。

张:你说的这个是一个硬币的两个方面。机制塑造和文化宣贯一样都不能少。海尔这么大一个企业,又一直在时代的变换里自以为非,自我颠覆,如果没有文化的宣贯的引领,那也会出问题。举例来说,我们说组织模式要向小微生态圈转型,但具体怎么转,大家最初都不知道,这个时候就要有生动的例子来告诉他们。

穆:出再多的制度,也不如讲好一两个故事。您的领导力让人钦佩,但这种领导力似乎有别于传统。传统的领导力是基于科层制的,更多强调用领导的个人影响来感染团队成员。但是,互联网时代的领导力可能是一种“平台领导力”,要求领导者搭建平台,让员工去实现自我。

张:对,这就是牛津大学佐哈尔教授所提到的“量子领导者”。她认为,这种领导者应该是一种仆人式的存在,也就是说要创造条件成就员工,而不是自己带着员工去做事情。

穆:所以,给机制是非常重要的。但想把企业变成“家”,想让员工把自己当领袖的老板并不在少数。这种给机制的模式,似乎让领导者与员工有点疏远,而他们更喜欢和员工“亲近”。去年我们的交流中,您提到“相濡以沫不如相忘于江湖”,为什么倡导这样的领导力呢?

张:传统的家长式领导力,我认为不可取。

《史纪》中,韩信评价项羽是“匹夫之勇,妇人之仁”。什么意思呢?“匹夫之勇”是说他听不进别人的意见,不愿相信别人,连一个范增都用不好。每次打仗都冲在最前面,作为一个将军不去信任将领,让他们去厮杀,这不过是匹夫的勇气罢了。妇人之仁是说他谦虚谨慎,当部下生病了,他会同情病人,甚至哭泣,可是等到部下立下战功,他却舍不得封爵位给他们,这只是妇人的仁慈。这种模式的领导力,看起来热闹,项羽的号召力也很强大,但这不是正途。

穆:这个模式往下走,一定是建立很多的监督体系和关怀体系,让员工被领导的胡萝卜加大棒驱动。但这些驱动模式实际上是没用的,尤其是企业越来越大之后,就很难说有效果。监督体系俗称“锦衣卫模式”,关怀体系更像是一种“伪善式作秀”。

张:这类组织用的是帝王术,而帝王术到了最后一定是组织的政治衰败,一定是人身依附。就像是中国近代史上首位留学美国的学生容闳对清朝的评价,像一艘大船,水面上看起来很好,但水下的船体附着了无数的寄生物,腐朽不堪。

穆:那么,这个时代里,真正的领导力应该是什么样的呢?难道说,企业家不应该去追求“仁义”吗?

张:老子的《道德经》里说“天地不仁,以万物为刍狗;圣人不仁,以百姓为刍狗”。

刍狗就是古代祭祀时用草扎成的狗,祭祀之前很重视它,用完之后就扔了。这句话的意思是,天地看万物和草狗一样,没有什么仁爱,也没有什么偏私,都是平等的。所以,老子建议人要效法天地的“无所谓仁,也无所谓不仁”的精神,养成这样的胸襟。

穆:您的这个看法很有意思,真正的仁义是搭建机制兼容天下,而不是流连于对个体的悲喜。话说回来,领导的仁义也关怀不了整个组织,尤其是企业到了一定规模的时候。如果按照这种逻辑,企业就变成了以领导为中心的皇权组织了。

正如很多企业的领导者,似乎特别希望为自己树立一个高大的形象,也就“仁”,看重对自己的威权地位的维护,特别怕别人忽略他。

张:《道德经》里对于领导者也有几类评价,“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。信不足焉,有不信焉。悠兮,其贵言。功成事遂,百姓皆谓‘我自然’。”

意思是,最好的领导者,人民并不知道他的存在;次一级的领导者,人民亲近他并且称赞他;再次一级的领导者,人民畏惧他;最差的领导者,人民轻蔑他。领导者的诚信不足,就会失去信任,好的领导者都是很悠闲的,很少发号施令。当事情成功了,老百姓还会觉得“我们本来就是这样的”。

每一个领导者都可以问问自己,处于哪个级别。这个时代,领导者不应该去追逐那种有形的影响力,而应该追求“太上,不知有之”的境界。

穆:这种才是最强大的领导力,才是真正的“仁义”。要做到“太上,不知有之”的境界,企业家还需要为企业注入底层价值观吧。企业的价值观很大程度上就是创始人的价值观。所以,如果只能为海尔留下一个核心价值观,您会选择什么呢?

张:自以为非。海尔经历了多次变革,一直强调对于时代的理解,我们一直是一个很有危机感的企业。2000年,我在参加达沃斯论坛时,受到当时大会主题的启示——“让我们战胜满足感”。如果没有这个核心价值观,我们走不到现在。

穆:我理解您提到的“自以为非”,其实在本质上还是对于人性的尊重,放弃以自我为中心的权控思路,与用户、与员工,都建立一种平等关系。就像您经常引用康德的话——“人是目的”。我感觉,这是您搭建的海尔生态的底层逻辑。

张:可以这样说。我认为“企业即人,管理即借力”。

穆:这是您的价值观,但要在海尔这样一个超级大企业里面推动一场如此具有颠覆性的改革,仅仅有这样平权的价值观似乎还远远不够。您的勇气是来什么地方呢?

张:90年代,海尔还不算强大,有家美国企业想要收购我们。我们拒绝,但他们威胁,如果不接受并购,就会在中国市场上采取有针对性的竞争措施,要打垮我们。我当时说,你们第32届总统富兰克林·罗斯福有一句话——“我们唯一应该恐惧的就是恐惧本身”。

穆:他们听了以后就明白,自己遇到“硬角色”了。

张:我把这句话当作我的座右铭。这句话的意思是,我们真正的恐惧来自于自己的内心,所以,战胜恐惧就是要战胜自己。当我们能够战胜自己,我们就能够迎接一切的挑战。

穆:其实,那个时候的挑战还是针对一个或几个竞争对手,而现在的挑战则是整个时代,企业并不知道竞争对手来自哪里,甚至也不知道自己会怎么死掉。遗憾的是,敢于面对时代的企业并不多见,大多数选择了逃避,藐视互联网商业逻辑的观点就是典型。

张:那是掩耳盗铃了。互联网时代的变化就在那里,看得见看不见都会来。那些藐视互联网商业逻辑的人,说穿了还是没有战胜内心的恐惧。有的还把对于互联网的恐惧变成了对(互联网企业家)个人的不满,这也是不对的。海尔到现在转型了好多次,每一次都是进入一个新的未知领域,如果不能战胜内心的恐惧,我们都迈不开脚步。在这个互联网时代,我们很早坚持要把自己变成一个互联网企业,也是因为我们战胜了内心的恐惧。

穆:回顾海尔的发展历程,感觉您一直在用很偏执的导向来为这个组织注入一种“交互用户”的基因。如果海尔把这种对于用户的尊重变成自己的本能,那么,她就一定可以在时代的变换中屹立不倒。

最后,再问您一个我个人最感兴趣的问题吧。在企业家的身份之外,您是一个“书痴”,也乐于和各界学者交流。在繁忙的工作之余,您怎样做到一直保持学习热情?

张:喜欢读书是一直以来形成的习惯。文革期间没有条件,于是,自己私下找了很多书来看。现在条件好了,我每年要读100多本书,这建立在知识体系形成的基础上,不断去吸收新观点,这样效率会高很多。

其实,互联网时代爆炸,按理说,更有学习的条件了,但大家反而不愿意去学习了。这是因为信息碎片化、时间碎片化了,不少人很难集中时间去吸收信息。另外就是“记忆外包”,大家的“记忆”都“外包”给网络了,觉得反正网上有,需要的时候再去查。但这个对人的危害是很大的,因为如果没有记忆就无法整合知识,就无法生成创新。古人说,“学而不思则罔,思而不学则殆”,就是这个道理。

穆:感谢您的坦诚,让我受益匪浅。

张:和你交流也很高兴。

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