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回应外界质疑,有赞CEO白鸦发内部信全局复盘并宣布未来调整计划 | CEO说

秦聪慧

秦聪慧

· 3月30日

3月29日晚,白鸦向有赞员工和合作伙伴发出了一封内部信,信中白鸦从“复盘”和“计划”两个层面回应有赞内外部面临的诸多问题,并宣布了2022年有赞OKR,未来将重点做大通用价值以及深耕垂直行业。

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回应外界质疑,有赞CEO白鸦发内部信全局复盘并宣布未来调整计划 | CEO说

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图片来源@视觉中国

图片来源@视觉中国

还未从裁员门的影响下走出,有赞刚刚发布的财报又让这家港股上市公司面临经营业绩上的诸多质疑。为什么要裁员,裁多少?为什么业绩下滑,如何补救……这些问题都不得不由有赞CEO白鸦亲自出面回应。

3月29日晚,白鸦向有赞员工和合作伙伴发出了一封内部信,信中白鸦从“复盘”和“计划”两个层面回应有赞内外部面临的诸多问题。

在“复盘”中,白鸦承认过去一年犯下的最大错误是在2020年第四季度误判形势,定下了一个高速增长目标,并在这一目标下,从2020年第四季度开始,有赞搭建了非常多的产品、技术、风控、生态中台,这导致有赞的经营成本和费用投入急剧增加。

另一个是受第三方电商平台策略调整影响。2018年-2019年不到两年时间里,有赞与快手曾经有过两年美好时光,2019年,来自快手的流量一度占到有赞GMV的40%,行业戏言,“快手”已经成为有赞的最大增长引擎。但好景不长,2021年上半年,有赞发现快手开始搭建自己完整的直播电商闭环,并在官方政策中对自家体系做倾斜,这直接影响了有赞的业绩表现。但公开资料显示,实际上在2020年下半年,快手自建直播电商体系的相关动作就已经有了苗头。

此外,疫情产生的SaaS使用需求,没有被及时应对与消化。疫情之初,快速使用有赞的门店商家大部分没有真正具备线上私域运营的团队和运营能力,而有赞的服务运营能力没有及时满足所有门店这方面的需求,使得2021年续费率受到拖累。

进行全局复盘后,有赞先梳理组织方式,以统一愿景和目标策略为基础,重新规划组织架构、协作流程、人岗匹配,再开始完成成本缩减。这就有了后来的20%幅度的裁员。

白鸦在“计划”中指出,当下有赞需要做的是放下2020和2021,重新回到意外发生之前,认真做好后面的事情,以“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”为愿景。即业务上,以“做大通用价值”和“深耕垂直行业”为两个核心;经营上,回归商业的“基本面”,构建并严格实践符合行业特征的“经营管理原则”;组织上,围绕组织效率和组织能力建设,全面提升人均产出

其中,在做大通用价值方面,基于有赞云的基础建设,有赞会继续发挥产品完整、系统稳定、体验领先的优势,持续迭代产品和服务,继续加强在营销、转化、裂变上的更大优势,为商家提供包括产品和运营服务在内的各行业私域运营解决方案。并且帮助商家打通微信、小红书等多个平台,通过社交连接带来增量生意、通过会员运营提高消费者的客单价和复购率;

在深耕垂直行业上,有赞将以新零售为代表的垂直业务为基础,有赞将继续以全域营销、导购分销、会员运营作为三大增长引擎。在本地生活服务领域,有赞也将在有赞美业、有赞教育两个垂直业务上执行同样的策略,帮助美业和教育商家成功。

白鸦也提到了“SCRM”,他认为未来零售数字化的核心会是顾客,是“SCRM”,“谁能把基于社交关系链全新的SCRM更好地结合存量ERP,帮助商家升级运营模式完成客户经营闭环,谁就是最好的商家服务者。

同时,有赞也制定了八字前进方针:稳定成长,沉淀能力。并向员工与合作伙伴公开了2022年的有赞OKR:

O:基于客户需求理解和业务认知出发,通过提升全员业务能力和关键协作机制来提高协作效率,提高人均产出。

KR1:显著提升整体人均产出,到50万元/年

KR2:完善各个业务线关键岗位的人才专业度和领导能力,明确人岗匹配的方式方法,逐步培养一批有综合管理能力的业务负责人和干部。

KR3:直营一线销售之外的整体人数全年减少一定比例,优化目标管理和迭代机制把精力保证在核心目标上,减少协作链条和职能模块,保证行动力和协作效率。

KR4:从愿景和长期价值出发,促进全体有赞人对共同愿景的理解,从而促进对业务方向选择的共识

KR5:在关键决策、关键会议、文档资料上重点增加对客户需求理解和业务理解的环节,并保证持续迭代,从而保证客户导向的价值创造方向。

以下为白鸦内部信全文:

各位有赞人、合作伙伴们

这段时间在深度感受和思考,很久没有跟大家公开沟通。今天我们发布了上市公司的2021年财报,最近我们也在做组织升级和优化,趁这次机会给大家汇报一下我对过去一年的复盘,以及未来的调整计划。大家可以先看看感受一下,并思考思考,清明假期之后咱们继续开启全员直播漫谈。

【复盘】

2021是有赞创立历史上经营遇到最大挑战的一年。

大环境上疫情对线下零售造成了巨大冲击,社会零售总额的增长速度急剧放缓。从外部视角的经营数据来看,我们的价值创造(GMV)和我们的价值回报(收入)都没有增长,而我们的成本和费用投入却保持着线性增长;从内部组织来看,我们的人均产出不到40万/年,中后台、行政、研发等相关较大的投入带来了过多的角色和流程,在业务增速不够迅速的时候这反倒增加了协作成本。

这些情况不管是投资者,还是客户、同事,大家其实都能多少感受到一些,每个人都有自己的视角和看到的问题,甚至可能会把自己看到的这些认为是导致不好情况的最重要原因。作为信息量最全、视角最完整的人,我来做一个更全面的经验教训复盘,以及分享一下未来的改善计划。

从2019年第四季度开始,我们就意识到社会零售总额的增速在下降、中国互联网的用户数量已经没有增长空间,于是做出判断:二十四年来中国互联网的飞速增长即将过去,未来我们将要面对存量市场。

有赞创业初期就享受了移动互联网的红利,我们跟时代脉搏是紧密相连的,未来必须踏踏实实“撅着屁股捡钢镚,关注深度的客户价值创造和价值回报”,而不能继续烧钱做扩张,需要更加勤奋努力做精细化经营的“基本面”,并对自己提出了明确的要求(对,就是那个被人恶意传出996谣言的年会,至今我们都没有正式辟谣)。

很快,2020年,疫情来了。打破了原定节奏。

一方面,因为封城和防疫管控,人们很多时间呆在家里,短视频和直播可以用来消磨时间,网上购物可以让人有更多的存在感,并且还能解决疫情之下的消费安全问题,于是直播购物一时间成为了中国商业最热门的现象级应用。而直播购物在这一年增长最快的是快手,作为一路帮助快手启动和尝试直播电商的第三方服务商,有赞伴随着快手电商的增长得到了意外的新业务增长,最多时候我们占据了快手接近一半的商家和交易额。

另一方面,疫情之下很多商家没法开门做生意,商品堆在仓库、员工闲在家里,开通网上店铺、让员工在社交平台上向他们微信里面的老顾客推荐并销售商品,成为商家当时最好的选择。而有赞作为这个解决方案最好的提供方,自然得到了很多门店商家的主动造访,有那么两个月我们的销售甚至从“主动促单”变成“被动接单”,业绩增速非常之快。

从开始做SaaS业务,我们就坚信这是个不断积累能力的慢活,通常保持年复合增长30%左右是最好的节奏。但疫情给我们带来了两个额外的需求让2020年意外获得了接近100%的增长。这个时候,从数据来看零售线上化和数字化已经极速到来,直播电商还有巨大的价值增量空间,我和管理团队开始压制不住快速增长的欲望,认为一定要抓住机会快速做出一个世界级的企业服务公司,并且在2020年第四季度给团队明确了大家后来都知道的“五年十倍,万亿交易额”的高速增长目标。

为了这个五年十倍的高速增长目标,我们搭建了非常多的产品、技术、风控、生态中台,成本和费用投入从2020年第四季度开始急剧增加。

记得小时候有一次我跟爷爷念叨“要是彩票中个大奖就好了”,爷爷说“突然发了意外之财,未必是好事,因为它会打乱你本来该走的道路”,那个时候我完全听不明白。现在,明白了。

2021年,疫情还没有过去。甚至对零售和经济的影响越来越大。

因为某些综合的原因,快手直播电商自建了完整的闭环并且针对其官方政策做了重点倾斜,有赞在快手端的价值和交易额极速缩减;疫情之初快速使用有赞的门店商家们同时遇到了各种经营窘境,一方面由于门店客流下降不得不极速缩减规模甚至闭店,另一方面他们中大部分并没有真正具备线上私域运营的团队和运营能力,且短期内我们的服务运营能力构建的速度并不能帮助到他们所有人。这些一起拖累了2021年我们整体的商家续费率。

于是,2021年的业绩对比2020年几乎没有增长,跟2019年比有正常的增长。这个问题在2021年第二季度略有苗头,第三季度开始真正暴露出来,我们发现问题的严重性就已经在第三季度。

可是,投入的增长往往可以是很快的,投入的下降却会很慢,尤其在业务链条相对toC业务来说更长的toB行业。因为投入增加的时候自然也增加了组织内的协作流程,如果突然降低投入就会导致协作流程中断无法正常作业,业务会出现不短时间的休克,然后才能慢慢修复,这个风险是极其巨大的。我们只能先梳理组织方式,以统一愿景和目标策略为基础,重新规划组织架构、协作流程、人岗匹配,再开始完成成本缩减。

疫情的这两年我们没有能够更准确地判断形势,并且修正得不够及时,这是非常宝贵的教训。我相信几年之后回头看,这必将是有赞、有赞人,还有我自己,成长最快的一年,也会是我们未来发展宝贵的财富。

【计划】

过去的三个季度,我们一直在不断走进客户和合作伙伴做深入调研和理解,重新梳理业务和组织,重新设定目标。某种程度上我们带着放下2020和2021的心态,重新回到意外发生之前,认真做好后面的事情。

有赞是一个商家服务公司,我们的使命是“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”,我们希望先通过直接的SaaS产品和服务帮助足够多的有赞商家成功,未来在一定规模之后,再结合数据智能技术为更多商家提供更简单普惠的产品服务,帮助商家更好的通过精准营销获客,帮助更多的商家(即使他们不直接使用有赞的SaaS产品)去改善其核心经营策略(如进货、定价、销售组合、营销、会员策略,等等)。在这个使命的前提下,我们的长期路径是坚定的,但需要调整到合理的短期策略和执行节奏,在为商家创造价值的同时获得回报,支持我们走向星辰大海。

1、业务上,以“做大通用价值”和“深耕垂直行业”为两个核心。

通用价值:以有赞微商城为主的“社交电商”业务平均每年为每个商家创造了超过百万的生意,并且因为我们在过去几年用非常大的投入(毛估估大几个亿以上)完成了有赞云的基础建设。虽然未来依然有很多要做的事情,但我们已经做出了一个有万级活跃开发者的商家服务生态,未来可以顺滑地保证产品服务的不断升级。而且这也是一个持续在盈利的业务,我们会继续发挥产品完整、系统稳定、体验领先的优势,持续迭代产品和服务,继续加强在营销、转化、裂变上的更大优势,为商家提供包括产品和运营服务在内的各行业私域运营解决方案。并且帮助商家打通微信、小红书等多个平台,通过社交连接带来增量生意、通过会员运营提高消费者的客单价和复购率;

垂直行业:以新零售为代表的垂直业务,过去几年在8大行业及27个细分领域深度陪跑1000多家企业,服务了几万个门店,沉淀了各行业“最佳实践”的解决方案,以此为基础,新零售未来一两年会持续超过翻倍的增长并获得了很好的客户成功,商业模型也基本跑出来了。我们相信这些都是在社会零售总额增长放缓的今天,零售行业进入存量市场的最优解决方案。我们会继续以全域营销、导购分销、会员运营作为三大增长引擎,从公域到私域,从在店到离店,从前台到后台,从导购到会员,全方位创造增量价值,助力零售数字化升级。在本地生活服务领域,我们也将在有赞美业、有赞教育两个垂直业务上执行同样的策略,帮助美业和教育商家成功。

过去三十年中国零售的运营核心是“围绕着商品的生产、流通和营销”,零售信息化的核心是货的信息化(ERP);而未来零售的运营核心必将是“围绕着顾客的服务、复购和裂变”,未来零售数字化的核心会是顾客是“SCRM”,谁能把基于社交关系链全新的SCRM更好地结合存量ERP,帮助商家升级运营模式完成客户经营闭环,谁就是最好的商家服务者。

2、经营上,回归商业的“基本面”,构建并严格实践符合行业特征的“经营管理原则”。

主要有以下四项基本原则,给大家分享。

1)制定产品设计和研发投入计划。针对现有老业务和未来新业务,准确评估初始阶段为客户提供完整价值所需要的产品研发投入,和后续运营所需要的基础维护和运营成本,并设定营销体系毛利目标,明确该业务做到“经营性现金流为正”和“完整收回投资并盈利”的时间表。

2)持续提升市场销售体系经营效率的商业化能力。新产品投入市场时,需要先闭环单元验证产品市场匹配(PMF)并跑出合理的盈利模型,再不断增加市场销售的规模,在利润没有得到验证的情况下,不能大肆铺开市场。到了一定阶段的存量业务,需要建设面向客户精细化的商业化运营体系提升营销效率。

3)通过做深度服务/运营提供了更高价值的时候,应该同时获得合理的回报。

我们提供给客户的不只是产品,还包括更加完善的服务运营方案,甚至包括消费者保障、物流履约、支付乃至人才服务等,这些增值服务往往都能够帮助客户把产品用得更好、生意做得更好,过去我们在这些服务上有些羞于获得合理的回报,一直亏着钱做,这既导致了我们在投入时候的蹑手蹑脚,更导致了没法更大规模地为更多客户提供运营服务。

创造了价值的同时获得回报,是应该做到的,只有这样我们才能更好地持续创造价值。

4)动态平衡中后台的长期投入。建立以客户价值为导向的长期研发、产品、风控乃至集团管控能力,加强组织能力的建设,提高组织的协作效率,以合理的时间周期和节奏规划中后台的长期投入。

未来我们会更加关注商业经营的基本规律和基本原则,在投入的时候明确产出,克制过分的提前投入和过多的战略性亏损,克制高速增长欲望下的资源浪费。控制创新业务投入的速度,把精力和资源集中投入在能给客户创造价值且能获得回报的事情上,并且尽快从亏着钱做增长到先赚钱再增长。

3、组织上,围绕组织效率和组织能力建设,全面提升人均产出。

事实上企业服务公司最难做的“产品”并不是面向客户的产品、服务乃至营销,而是“组织”。企业服务公司是拼木桶短板的游戏,每一个业务都需要经历分别3-5年时间建设产品、营销、服务三个能力的阶段,这个时候组织的变化会是:前面几年组织里80%的人是产品设计和研发,凡事讲逻辑;然后公司里面多了一半的市场销售人员,他们讲快速拿到结果;再然后服务也进来了、人事法务财务也多了起来… 每一次人员比例的大变化都面临着一次文化的冲击,人员的融合,组织能力保障的挑战。

有赞应该是目前中国SaaS行业第一个完整走完全部阶段的引领者,这也是我本人直接负责的公司级“产品”。

基于长期的组织发展考虑,过去三个季度,我们在重新制定目标时也进行了有赞的长期愿景升级,我们的愿景是:成为商家服务领域里最被信任的引领者,和成就优秀人才的美好组织。

其中“最被信任的引领者”最关键是我们需要具备为客户创造价值和不断引领行业创新的能力。在业务上我们会坚持围绕客户需求不断完善产品和服务,在管理上我们将绩效考核跟目标管理分离,用价值创造的结果进行绩效考核,优化关键流程和关键会议,用不断对齐并迭代的挑战性目标来激发创新能力。

“成就优秀人才的美好组织”最关键的是我们需要做到优秀人才源源不断地产生,高效协作并保证高人均产出和高回报。过去我们在招聘和培养人上面下了很多硬功夫,每一位有赞人都非常聪明皮实有要性,在行业里都是非常优秀的人才,大家既是同事又是朋友,我内心里非常感恩大家一起为这份共同的事业付出了非常多,做出了很多的成绩。但是,面对新的目标和当下的环境,我们也必须全面升级公司的选用育留体系,同时优化协作流程和岗位职责/分工,先将前台业务“事业部”化保证更明确的客户价值创造和更好的战斗力,然后暂停短期内没有利润产出的尝试性业务,同时优化中后台人员的比例,保证更好的协作效率,接下来我们要全面奔向全员人均50万的年度目标,3000多有赞人要一起实现正向现金流。

2022年,我们给自己定了八个字的前进方针:稳定成长,沉淀能力。有赞人不再执着于高速增长,而是稳扎稳打确保更加稳健的增长,并且保持个人和组织不断的能力沉淀。

2022年我们有一个重要的关于组织的OKR(目标与关键结果),在这里部分引用分享一下:

O:基于客户需求理解和业务认知出发,通过提升全员业务能力和关键协作机制来提高协作效率,提高人均产出。

KR1:显著提升整体人均产出,到50万/年。

KR2:完善各个业务线关键岗位的人才专业度和领导能力,明确人岗匹配的方式方法,逐步培养一批有综合管理能力的业务负责人和干部。

KR3:直营一线销售之外的整体人数全年减少一定比例,优化目标管理和迭代机制把精力保证在核心目标上,减少协作链条和职能模块,保证行动力和协作效率。

KR4:从愿景和长期价值出发,促进全体有赞人对共同愿景的理解,从而促进对业务方向选择的共识。

KR5:在关键决策、关键会议、文档资料上重点增加对客户需求理解和业务理解的环节,并保证持续迭代,从而保证客户导向的价值创造方向。

市场在不断发生变化,能够面对所有变化不断取得好成绩的基础是“组织能力”。我们相信三流组织的精力主要在不断寻找市场风口,好的组织重点精力在发现需求并满足需求,而卓越组织应该是在满足客户需求的同时还能不断沉淀自己的组织能力,从而能应对不断的业务顺境逆境,经济周期的不断变化。

【最后】

感谢所有人过去对有赞的信任和督促,感谢我们一起的努力,过程中我们有取得骄傲的成绩,也有很多经验教训,比成绩和教训更重要的是我们做到了“把顺势变成收获,在逆境中得到成长“,因为所图甚远不争朝夕。我们一直在努力。

谢谢大家!

白鸦

2022.03.29 于杭州

本文系作者秦聪慧授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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