苹果坚持职能制,组织转型还有必要吗?

穆胜

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· 3月2日

苹果的职能制,源于1997年乔布斯回归后大刀阔斧的改革。

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苹果坚持职能制,组织转型还有必要吗?

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图片来源@视觉中国

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文丨穆胜

3万亿美元折合人民币约19万亿。什么概念?这相当于全球第五大经济体。而苹果公司却在上个月完成了这样的成就——全球首个市值突破3万亿美元的公司。

苹果公司无疑是众多企业学习的标杆,而我们却惊讶的发现,支撑着3万亿市值的企业,却采用了“上古时期”的职能制组织。

上古时代的组织模式

事实上,直线制、职能制等组织形态经过多年的发展, 已逐渐被BU(Business Unit)制取代。

职能制,更强调中央集权,以各职能条线来指挥一线运转。所以,战略/投资决策主要在职能Leader手中,产品决策也是职能专家把控。显然,这类组织模式属于典型的金字塔组织,注重垂直沟通,但问题可能是“一管就死”。

BU制,也即事业部制、M型组织,其强调授权一线,以BU来敏锐感知市场需求并作出快速反应。所以BU Leader拍板局部战略/投资决策,而对于产品研发迭代等领域则由BU的跨职能核心团队来集体决策,共同响应客户的需求。这类组织模式属于金字塔组织中非常灵活的一类,强调水平沟通、联合作战,但由于权力过度下放,问题可能是“一放就乱”。

图1:职能制和BU制的区别

资料来源:Noel Sobelman,穆胜咨询

在市场快速迭代、信息快速流转的当下,众多企业纷纷采用BU制结构来响应市场诉求,甚至开始思考如何转型为更加灵活的平台型组织(Platform-based Organization),一次性解决“一管就死、一放就乱”的两难问题。但是看到苹果公司的成功,似乎又让不坚定的人对组织转型产生了怀疑。那么,就让我们来剖析下苹果公司的组织逻辑吧。

苹果的反潮流选择

1997年,当史蒂夫·乔布斯重返苹果时,苹果是由不同业务部门组成的组织结构,关注各自的损益(P&L)责任,是典型的BU制。乔布斯重新掌舵后,对公司进行大刀阔斧改革。他几乎在一天内解散了所有的业务部门经理,把各个业务部门按职能合并,将决策权赋予职能专家,让专业知识指挥企业运作,而后,这种职能制一直沿用至今。

随着企业的扩张,面对的逐渐复杂的市场环境和用户需求,苹果的职能制基因非但没有消减,反而是越来越强。1998年,苹果还只有8个职能部门,2019年,苹果的职能部门数量扩展了一倍多,达到17个(如图2)。设计(Design)、机器学习与人工智能(Machine Learning & AI)、服务(Services)等新职能部门应运而生。例如,新成立的服务部门已经成为产品运营的中枢,在多年发展中涵盖了很多业务,像是iTunes商店、OS X操作系统、iCloud等服务,成为了核心产品之外的重要延伸服务,极大地扩张了苹果帝国的商业空间。

另外,在iPhone诞生前的2006年,苹果有1.7万员工,50个VP。而到了2019年,员工数增长到8倍多,VP数却仅翻了一倍,正是职能制集权实现了这点。试想如果是BU制,每增加一个BU,或每个BU增加一些规模,高管的数量就会成倍上升。

图2:苹果职能制划分 资料来源:HBR

那么,苹果为什么要采用职能制呢?有什么好处呢?

第一, 乔布斯关注长期效益,而非短期利益。

他认为,过去的组织在各自部门的损益考核逻辑下,自然而然地偏向于优先考虑短期利润和成本,这也会成为判断技术领域是否精进的首要标准。那么,苹果就无法把向市场提供最佳产品放在第一位。而在职能制里,企业可以将所有职能置于一个损益表下,把职能高管奖金关联公司业绩数字,而非特定产品的成本或收入。

第二,秉承专家领先战略,驱动创新。

组织形态的改变为“专业知识”提供了良好发挥空间。苹果期望的领导力特征是专业厚实、专注职能细节、在集体决策中积极合作。从高管领导模型中也看出,领导力更强调专业能力和学习能力,赋能和授权占比重较小。这便于管理者更专注专业创新。

图3: 苹果某高管的自由裁量领导力模型 资料来源:Apple, HBR

苹果职能制的选择逻辑

没有一种组织模式可以万试万灵,每个企业的组织选择都必须与业务高度适配。苹果的反潮流选择,正是因为其某些特殊性。我们不妨看看苹果到底哪里与众不同?如果您的企业想对标选择职能制,也不妨看看自己是否具备这些条件。

1. 从行业背景来看,谁来主导产品决策?

苹果处于一个技术变革和颠覆率极高的市场竞争中。所以,在获得市场反馈和靠谱的市场预测之前,产品决策必须依靠技术专家的专业判断,甚至是“直觉”。

2. 从市场地位来看,你的产品决策能否让市场买账?

数据说明了一切:

  • 市场占有率——智能手机市占率全球前三,PC市场全球前四,平板市占全球第一!

  • 用户留存率——iPhone用户基数10亿+人,留存率74.5%!

大多数企业望尘莫及的市场认可度足以证明,苹果品牌议价能力强,追随者多,是一家能够引领用户偏好的企业。何愁市场不买账?

3. 从产品分布来看,职能制能否支撑不同产品发展诉求?

苹果产品集中于智能电子产品(手机、电脑等),产品属性差异度小,用户重叠度高。而产品矩阵的延伸主要基于庞大iPhone 用户群以及强关联性软件服务。所以,驱动业务发展的主要因素在于下一代产品的关键技术要素。这也使得公司只需要专业精进、职能深耕,便可以应对产品发展诉求。

4. 从组织来看,职能制能否适配苹果的文化,吸引所需人才?

一方面,长期以来在苹果公司都有一种产品、技术导向的“乔布斯信仰”,乔布斯带来了职能制,而职能制的权威、集中,又有利于传承这种信仰,强化了追求创新、关注细节的文化氛围。

另一方面,职能制专注专业深耕,管理上相对BU制更加中央集权,给予了技术人才更大的事业空间,加上作为行业翘楚品牌优势,苹果对于精英人才的吸引力无与伦比,自然形成了巨大的人才队伍优势。

为什么我们还要追求组织转型?

苹果毕竟是行业领先的少数案例,大多数企业还是面临着共通的发展痛点。一是大多企业市占率肯定无法做到像苹果那样,所以不能强势议价,也就难免被客户需求牵引着产品设计;二是当下社会,客户需求变化非常快,企业需要非常敏锐地感知这种变化,使信息在企业内快速流转并决策,但组织运转迟缓却是堵点。

从穆胜咨询多年来接到的组织转型诉求来看,企业大多弃用职能制,必然是其致命弊端:

1. 职能制不够灵活,部门墙、隔热层严重。

职能制垂直分工、垂直沟通的组织特点,导致部门墙高耸坚挺,信息上传下达效率低下。沟通可以说是主要靠个人沟通协作意愿和能力。当组织规模较小时,这个缺陷可能只是隐患,靠个人能力就可以解决。但随着业务发展,组织规模必然扩大,职能模块和层级也逐渐增加,组织更显笨重,隐患也就变成了桎梏。

2. 管理和决策非常依赖Leader的能力。

职能制下,各部门、各层级各自为政,各管一段,信息传递效率低下。当庞杂的信息到达决策层时,已经逐级耗散,这就十分考验大Leader的能力。即便是苹果,也在面临这个问题严峻的挑战。

苹果有乔布斯,他之所以称为传奇的原因之一,就是其领先行业的创新构想。

穆胜博士在《叠加体验:用互联网思维设计商业模式》中谈到,乔布斯是一个典型的超级产品经理,如果一般企业是“用户参与迭代”,乔布斯就是“神迭代”,他的能量足以定义出一个新市场。在《平台型组织:释放个体与组织的潜能》一书中,穆胜博士进一步解释:“乔布斯并非不重视用户需求,而是在处理用户需求时有自己的逻辑;乔布斯并不是不交互用户,而是他把自己变成超级用户。所谓超级用户,就是把用户的各项需求推向极致,以此为标准,他自然要求产品完美。比如,在审核内部的APP时,三下点击不能找到自己喜欢的东西,乔布斯就会将其删除,这种苛刻一度让苹果所有的产品经理胆战心惊。”

在他的强力统合下,各个职能的专家负责执行落地、专注专业。而在后乔布斯时代,苹果公司多被批评为创新缺乏,甚至开始落后于竞争对手的创新步伐。

我们的建议

要实施职能制的企业,不妨问自己两个问题:

1. 照镜子——我们的老板是不是这个行业的乔布斯?

2. 看终局——我们的市场是不是适合“大单品”通吃天下?

如果两个问题的答案都是Yes,那么,请对标苹果吧。如果有一个No,且企业符合三个条件:

1. 已经因为职能制的天然弊端而陷入大企业病的纠结,企业有“一管就死”的风险;

2. 又不敢在BU制里过度授权,导致企业“一放就乱”;

3. 市场变幻莫测,需要灵活的组织模式来响应用户,对抗风险。

请尽快准备好组织转型——走向平台型组织。

第一,建设前台。在客户第一的企业共同使命下,让灵活的跨职能小前台来快速响应和发掘用户需求变化,才能使信息在职能间快速流转,从而拉动组织高效运转。一般情况下,前台会存在没有决策权,难以调动后台资源的困难。这时,既要通过权力下沉的方式来“盘活”,又要通过BP下沉的形式来“维稳”。

第二,建设中台。中台是从后台整合资源和规则,打造前台业务所需的共用件,实现标准化火力支持,提升组织效率。依靠平台力量为前台实现赋能,比如业务中台提供专业赋能、组织中台(财务、人力BP组成的团队)提供经营赋能。

第三,建设后台。后台明确战略和文化两块基石,负责设计游戏规则和建设资源池,打造组织真正的发动机。

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