京东七鲜总裁 郑锋

钛媒体注：「探路2022」是钛媒体年终策划专题，邀请各行业 TOP 创业领袖一起回顾过去一年的行业变化和企业成长，同时共话新逻辑、展望2022。

2021年，业绩下滑成为了商超行业主旋律，亏损者不在少数，经营压力之下也频现关店潮。在零售行业工作了十几年，京东七鲜总裁郑锋亲眼见证了传统零售从“黄金十年”到近几年走下坡路，他认为，高客流时代已经过去，“泛人群模式”正面临挑战。

曾经，客流集中在线下，大卖场动辄几万个SKU，服务不同阶层的所有人，获得了不菲的收入。而随着线上零售崛起、线下创新业态爆发，叠加疫情的影响，线下客流急剧下降，“如果还是做泛人群、拿非常宽的SKU，会不可避免地无法聚焦到用户的需求。”

从供应链的角度，郑锋表示，零售发展到今天，比拼的就是效率。“回顾中国零售史，90年代中期到本世纪初，是整个连锁零售超市发展最快速的时期；从05、06年到15年，随着电商爆发，传统零售进入调整期，开店速度放缓，开始强调效率；16、17年开始，无论本土还是外来的零售企业都开始思考，如何把零售效率做到最高，也因此涌现出很多创新。未来什么样的零售企业可以最终留下来？最重要的是效率。”

在此大背景下，2021年，七鲜花了一些时间研究战略，管理团队，重整供应链。郑锋坦言，做这些事情在客观上影响了速度，但清晰的战略、扎实的布局、稳定的供应链和团队，正是快速发展的基础。“你要想跑步，起跑的时候一定会蹲下来，七鲜就是先蹲下来了。”

据郑锋介绍，过去一年，七鲜做的三件“最正确”的事，首先便是战略“聚焦”。他表示，七鲜不仅要精确聚焦用户，更要精准推荐商品，即面对不会做选择的大多数，七鲜会针对不同功能、不同品牌、不同价格带，提供1-2个品，以有限的上架数满足更多人不同的需求。

“‘效’围绕着人货场展开，通常有人效、坪效、品效；‘率’则包括周转率、增长率、毛利率、好评率等指标。”郑锋说，在过去一年里，七鲜也围绕如何提高效率做了很多有益的探索。

对于全渠道超市，从消费者线上下单到快递小哥送单，门店捡货至关重要。过去，七鲜利用悬挂链，需先在卖场捡货，然后把商品集单到后场，再分配到配送箱，过程中依赖很多员工，每天走步几万步。随着单量快速增长，七鲜开启了店仓一体化模式，测试显示拣货可缩短至五分钟之内完成，预计未来在后场一个30米长的通道上实现60%-70%的捡货。

而作为一家美食生鲜超市，七鲜的商品品类以生鲜+美食为主，但很多用户是从上一代大卖场转移过来的，对于更宽的品类、更多家庭生活需求的满足还有期待。郑锋指出，七鲜的面积只有3000平方米左右，在提高坪效和人效的同时，不能无限增加商品供应，所以提出店中店的概念，比如目前门店里已经植入母婴品类、卫浴品类等。

通过类似一系列的改善和革新，七鲜的不良体验率同比上一年有了43.1%的优化，APP缺货率也同比优化42%，缺货出——指用户下单后，是否能按单发货——优化了52%，履约率同比优化1分钟。

在郑锋看来，另一件值得团队记忆的事情是一年新开20家门店。截至目前，七鲜已经有42家七鲜超市、16家七鲜生活，分布在全国13个城市。

从业绩上来看，自2021年4月份开始，七鲜单月销售实现同比两位数增长；其中开业满一年的门店增长更明显，9月的增长甚至已经接近50%。盈利方面，连续营业满三年的门店已经实现盈利，满两年的门店也接近盈利。

“我们今天看到，很多商超已经开始自我反省、自我迭代。”展望未来，郑锋坚信，线下实体零售无论是政策层面、消费者层面，还是供应链层面，仍然会是商品流通的绝对主力，电商并无法完全替代。

由此，七鲜将继续扩张，“未来5-7年的长远目标，就是跻身中国连锁零售行业第一阵营。”

在这一长远目标下，郑锋日前公布了七鲜最新发展战略，将重点布局京津冀和大湾区“一南一北”两大核心区域，打造两大增长极。他表示，只要符合七鲜的选址标准，开店数量上不封顶，预计2022年七鲜的开店数量不会低于2021年，并且有可能提速。

（本文首发钛媒体App，作者｜刘萌萌）