京东七鲜总裁郑锋:零售发展到今天,比拼的就是效率|探路2022

刘萌萌

刘萌萌

· 1月27日

“16、17年开始,无论本土还是外来的零售企业都开始思考,如何把零售效率做到最高,也因此涌现出很多创新。未来什么样的零售企业可以最终留下来?最重要的是效率。”

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京东七鲜总裁郑锋:零售发展到今天,比拼的就是效率|探路2022

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京东七鲜总裁 郑锋

京东七鲜总裁 郑锋

钛媒体注:「探路2022」是钛媒体年终策划专题,邀请各行业 TOP 创业领袖一起回顾过去一年的行业变化和企业成长,同时共话新逻辑、展望2022。

2021年,业绩下滑成为了商超行业主旋律,亏损者不在少数,经营压力之下也频现关店潮。在零售行业工作了十几年,京东七鲜总裁郑锋亲眼见证了传统零售从“黄金十年”到近几年走下坡路,他认为,高客流时代已经过去,“泛人群模式”正面临挑战。

曾经,客流集中在线下,大卖场动辄几万个SKU,服务不同阶层的所有人,获得了不菲的收入。而随着线上零售崛起、线下创新业态爆发,叠加疫情的影响,线下客流急剧下降,“如果还是做泛人群、拿非常宽的SKU,会不可避免地无法聚焦到用户的需求。”

从供应链的角度,郑锋表示,零售发展到今天,比拼的就是效率。“回顾中国零售史,90年代中期到本世纪初,是整个连锁零售超市发展最快速的时期;从05、06年到15年,随着电商爆发,传统零售进入调整期,开店速度放缓,开始强调效率;16、17年开始,无论本土还是外来的零售企业都开始思考,如何把零售效率做到最高,也因此涌现出很多创新。未来什么样的零售企业可以最终留下来?最重要的是效率。”

在此大背景下,2021年,七鲜花了一些时间研究战略,管理团队,重整供应链。郑锋坦言,做这些事情在客观上影响了速度,但清晰的战略、扎实的布局、稳定的供应链和团队,正是快速发展的基础。“你要想跑步,起跑的时候一定会蹲下来,七鲜就是先蹲下来了。”

据郑锋介绍,过去一年,七鲜做的三件“最正确”的事,首先便是战略“聚焦”。他表示,七鲜不仅要精确聚焦用户,更要精准推荐商品,即面对不会做选择的大多数,七鲜会针对不同功能、不同品牌、不同价格带,提供1-2个品,以有限的上架数满足更多人不同的需求。

“‘效’围绕着人货场展开,通常有人效、坪效、品效;‘率’则包括周转率、增长率、毛利率、好评率等指标。”郑锋说,在过去一年里,七鲜也围绕如何提高效率做了很多有益的探索。

对于全渠道超市,从消费者线上下单到快递小哥送单,门店捡货至关重要。过去,七鲜利用悬挂链,需先在卖场捡货,然后把商品集单到后场,再分配到配送箱,过程中依赖很多员工,每天走步几万步。随着单量快速增长,七鲜开启了店仓一体化模式,测试显示拣货可缩短至五分钟之内完成,预计未来在后场一个30米长的通道上实现60%-70%的捡货。

而作为一家美食生鲜超市,七鲜的商品品类以生鲜+美食为主,但很多用户是从上一代大卖场转移过来的,对于更宽的品类、更多家庭生活需求的满足还有期待。郑锋指出,七鲜的面积只有3000平方米左右,在提高坪效和人效的同时,不能无限增加商品供应,所以提出店中店的概念,比如目前门店里已经植入母婴品类、卫浴品类等。

通过类似一系列的改善和革新,七鲜的不良体验率同比上一年有了43.1%的优化,APP缺货率也同比优化42%,缺货出——指用户下单后,是否能按单发货——优化了52%,履约率同比优化1分钟。

在郑锋看来,另一件值得团队记忆的事情是一年新开20家门店。截至目前,七鲜已经有42家七鲜超市、16家七鲜生活,分布在全国13个城市。

从业绩上来看,自2021年4月份开始,七鲜单月销售实现同比两位数增长;其中开业满一年的门店增长更明显,9月的增长甚至已经接近50%。盈利方面,连续营业满三年的门店已经实现盈利,满两年的门店也接近盈利。

“我们今天看到,很多商超已经开始自我反省、自我迭代。”展望未来,郑锋坚信,线下实体零售无论是政策层面、消费者层面,还是供应链层面,仍然会是商品流通的绝对主力,电商并无法完全替代。

由此,七鲜将继续扩张,“未来5-7年的长远目标,就是跻身中国连锁零售行业第一阵营。”

在这一长远目标下,郑锋日前公布了七鲜最新发展战略,将重点布局京津冀和大湾区“一南一北”两大核心区域,打造两大增长极。他表示,只要符合七鲜的选址标准,开店数量上不封顶,预计2022年七鲜的开店数量不会低于2021年,并且有可能提速。

(本文首发钛媒体App,作者|刘萌萌)

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