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李想质疑“团车造车是骗子”,后者CEO回应:别把自己当先知 | 钛快讯

或许是想要提振股价,或许是想要寻找新的业绩增长点,又或许正如闻伟所言要把握“行业机会这个共性”,1月5日,团车正式宣布进军新能源造车领域。

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李想质疑“团车造车是骗子”,后者CEO回应:别把自己当先知 | 钛快讯

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钛媒体App快报 | 1月17日消息:昨日,理想汽车(02015.HK/LI.US)创始人李想在其个人微博转发一篇团车(TC.US)宣布造车后CEO闻伟接受媒体采访的内容,炮轰其刷新了创业者的底线。

李想称团车造车是“指望找到超级救世主的创业者”,而他们“普遍是骗子,或者大概率自己是骗子”。同时他还批评称,“真是刷新了创业者的底线”。

随后,意犹未尽的李想用近3000字的长文,进一步驳斥了团车造车的不合理之处。

在长文中,李想详细解释了什么是有节奏有耐心的长期成长。他认为,“任何一家创业公司必须要先完成从0-1的验证,才能从1走向10。”

李想表示:“我们造车三傻(注:蔚小理)是2021年完成了从0-1的验证期,大家各自在自己细分市场吃到了3%左右的市场份额……中国过去的六七年,智能电动车的创业者很多,300多家剩下不到10家,三个互联网的外行成为了新势力里销量跑在前面的,而不是那些汽车行业的高管创业者,最核心的原因是李斌、何小鹏、李想作为连续创业者,对于节奏的把控和心力。这一轮失败的最惨的创业者往往是跨国汽车企业的高管,他们大多上来就想做从10-100的阶段,我们经常说的一句话就是:没有苹果的命(人和资源),得了苹果的病(胡乱招人和花钱)。”

被李想怒喷的造车者团车网,一周前刚刚宣布将低成本、小团队入局造车。

1月17日,团车CEO闻伟通过个人微博回应李想质疑:“没想到万里长征迎面第一枪来自李想先生。除了节奏和耐心您是不是忘了眼光和判断?冯思翰(大众中国CEO)被反怼不就是当初看走了眼喷得太早?所以谁也别把自己当先知,也别成为自己最记恨的那拨人。”

公开资料显示,闻伟是一位连续创业者。闻伟早年毕业于北方交通大学工业外贸专业,后来进入上海三菱电机公司从事渠道销售工作,从2000年开始他一连做过4次创业均失败了,第五次创业是2009年他发现有人在社群里集结,再去4S店砍价买车,自此创办了团车网。

2018年11月,团车网登陆纳斯达克,成为国内赴美上市的汽车新零售第一股,股票代码为“TC”,发行价为7.8美元,开盘价7.5美元,较IPO发行价下跌3.85%。截至收盘,其股价微涨0.38%,报7.83美元,市值达6.18亿美金。

三年多后,团车的股价为2.75美元,市值5560万美元,市值缩水91%。

另外,1月13日,团车发布了第三季度财报。2021年第三季度,团车网净收入6110万元,同比减少38.9%;第三季度毛利润为4680万元,同比减少35.1%。这家以车展为主营业务的汽车零售平台经营状况正在受到挑战,团车网急需找到新的业绩增长点。

或许是想要提振股价,或许是想要寻找新的业绩增长点,又或许正如闻伟所言要把握“行业机会这个共性”,1月5日,团车正式宣布进军新能源造车领域。

随后,在1月14日团车北京总部,闻伟接受了小范围媒体采访。关于团车自身造车的原因,闻伟表示,“看到‘蔚小理’刚开始造车时,其实就有冲动了,但当时条件还不成熟。真正下定决心是在2021年下半年,经过撮合,我们和行业内顶尖的团队开始接触,看到了造车成功的可能性。”

闻伟称团车决定造车的最大动力来自一个100多人的外来团队。这个团队可以承担产品规划、造型设计、工程开发、测试、底盘、三电、智能驾驶、智能座舱、系统化整合方案、生产支持、供应商管理几乎所有造车流程,具有20多年造车经验,在技术、样车上都有沉淀。据闻伟所述,上述团队带着半成品车型而来,团车的第一款车型将在诸多半成品中选一款,定价10万元至20万元区间,2022年金九银十就能预售。“我们优先考虑直销模式,同时具备在下沉市场落地的渠道优势。”

闻伟这个外部造车团队甚至能将新能源汽车的造车周期从36个月缩减到18-24个月。并且把一款车的量产成本缩减到5000万美元左右。因此,这个外部团队负责造车,而团车则负责产品定位、营销、渠道网络。简单说就是一方负责造车,团车负责卖车。

闻伟甚至直言,团车本身是美股上市公司,而且目前非常感兴趣的投资方不少,各地方政府对造车项目的渴望也可以成为解决方案之一。

“我觉得至少有五成以上的胜算。”闻伟对这个团队非常有信心,闻伟称自己以后要All in在造车上。

(钛媒体App编辑武枫叶整理)

以下是李想微博全文:

《节奏把控对于创业的重要性》从0-1和从1-10的阶段。这个节奏当然不是带节奏,而是不同阶段的规律和把控。我们大致可以把创业分成三个大的阶段:一、从0-1的验证期;二、从1-10的成长期;三、从10-100的成熟期。这三个阶段对于能力和资源的要求都是完全不同的,能力、资源与阶段错配,往往是企业失败的根源,节奏把控好是对于创业者和一号位最核心的一个能力要求。

【从0-1的验证期】

验证期标志性的特征是,从零开始到你能够吃到你所在的细分领域3%以上的市场分额,你具备一个显著的特长,能够成为行业的天花板。

在这个阶段,企业是没有真正的竞争对手的,主要是和自身的成长速度在竞争,因为领先者根本不会把你放在视野里。比如我们三家2021年都做到9万多辆,其实在中国乘用车行业领先者那里这个量完全可以忽略不计。

这个阶段,对于企业而言,最重要的是充分发挥自己的特长,这个特长容易被原有的领先者忽视,但是对于用户是有价值的。比如特斯拉早期的三电系统能力,比如蔚来汽车的用户服务能力,比如小鹏汽车的智能驾驶能力,比如理想汽车面对家庭用户群体的产品能力,比如汽车之家早期的汽车产品库能力。虽然很小,但是有巨大的用户价值,而且可以做到在这个特长下的行业天花板。

这个阶段,对于管理者而言,最重要的同样是发挥自己的特长,尤其是专家型的能力特长,每一个管理者必须深入到业务的每一个细节中去,抓大不放小。这个阶段,企业的综合管理者越少越好,每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。

无论是企业还是管理者,特长并不是打开什么任督二脉,而是扎扎实实的投入,集中一个火力点,十倍于他人的人才和资源的投入,没有任何捷径可走。如果你的兜里有一分钱,你的招聘里能多一个人,就把这些钱和人投入到企业的特长和对应的专家上去。你的钱、你的人、你的特长必须是诚实一致的,脑子里想的,嘴巴里说的,实际在干的,金钱投入的,都是一致的。千万不要搞什么试一试,要么全力以赴做成,要么早点去死。

我个人认为我们造车三傻是 2021 年完成了从 0-1 的验证期,大家各自在自己细分市场吃到了 3% 左右的市场份额,比如理想汽车在 25-50 万的乘用车里吃到了 3%,也成为了家庭用户特点最鲜明的中大型 SUV 销量的第一名,验证了面向这个用户群的产品力。特斯拉是通过 Model S 和 Model X 验证了从 0-1 阶段(Roadster 是 0.1 的三电验证阶段),并用 Model 3 和 Model Y 迈向从 1-10 的阶段。特斯拉的从 0-1 阶段创立了三电系统的行业天花板,并把电动车和特斯拉几乎画上了等号。从 1-10 阶段才开始搞自动驾驶的,Elon 作为连续创业者,节奏把控能力几乎无敌。

中国过去的六七年,智能电动车的创业者很多,300多家剩下不到10家,三个互联网的外行成为了新势力里销量跑在前面的,而不是那些汽车行业的高管创业者,最核心的原因是李斌、何小鹏、李想作为连续创业者,对于节奏的把控和心力。这一轮失败的最惨的创业者往往是跨国汽车企业的高管,他们大多上来就想做从10-100的阶段,我们经常说的一句话就是:没有苹果的命(人和资源),得了苹果的病(胡乱招人和花钱)。

很多行业领先者在行业转型和技术转型的时候之所以不成功,也是因为不愿意再干从0-1的阶段,这是大企业转型失败的根源所在,也是后来者和新势力们的机会所在,任何企业面向一个全新的生产力和生产关系,都不可能跳过从0-1的阶段。

总结一下:从0-1这个阶段企业的特长是最重要的,管理者的专业特长是最重要的,并以3%细分市场的获取为目标去快速成长和验证。

从0-1也是最难的一个阶段,据统计96%以上的创业企业都会在从0-1的阶段就结束了,最近几年这个失败比率我认为会更高。

对于创业一号位而言,如何抵挡住各种诱惑,如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏,包括面对巨大压力和企业生死的时刻,仍然能够坚持和不放弃,心力强大是很关键的。哪个完成了从0-1的企业不是多次从ICU里爬出来的?这就是对于创业者最核心的考验,更是千金难买的成长。

【从1-10的成长期】

完成了从0-1的验证,从1-10也很容易让很多活下来的企业仍然走向失败。我很幸运,在创办汽车之家的时候,我带领团队完成了从0-1的阶段,2007年秦致加入后,用两年时间构建了从1-10的各种基础条件,带领汽车之家成功的完成了从1-10的成长期,到2016年用户和收入规模都增长了上百倍。这样一个亲身经历的过程,也让我大致看懂了从1-10的各种关键要素。2007-2008年的时候,我们真的是在只有小几千万收入的时候,就坚定的相信汽车之家可以做到100倍以上的增长,实现几十亿的收入规模,并最终做到了。

成长期标志性的特质是,这个阶段你的规模会增长10-100倍(根据行业而定),你会面对各种竞争,因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。

有两点基本上决定了生死:1、你必须继续保持你从0-1验证期所建立的优势,这一点的疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。从1-10的最核心的业务动作是把之前建立的优势持续放大,而不是从零开始构建新的优势,放弃原有的优势。汽车之家最初的产品库和网站产品优势绝对不可能放弃,特斯拉的三电系统优势绝对不能放弃,理想汽车面向家庭用户的产品优势也绝不能放弃,而是要持续放大这个优势,可做的东西还很多很多。2、在坚持放大优势的前提下,必须考虑竞争的要素,也就是必须面对竞争做更多必要性的工作,记住,是必要性,而不是选择题。比如管理和系统,技术的研发,供应链的培养,商业化的能力等等。从1-10的竞争,是保持特色前提下的综合竞赛,持续保持特色和补足综合能力,缺一不可。

在从1-10阶段失败的企业,可以确凿地说就是这两个问题:1、没有延续自己的特长;2、没有补上竞争的短板。只要有一个没做到就结束了。

这个阶段,对于管理者而言也是一样的。首先你要继续发挥自己的专业特长,其次,你还必须快速提升自己的职业性,我说的职业性是一种更高级别的心智,是一种可以理解别人,并给出自己解决方案帮助对方的心智模式。就和我2008年最大的改变类似,也就是理解别人和坚持自己是同样的重要。记住,要想带领更大规模的团队,理解别人是第一重要的训练。去观察和理解身边的人的优势和问题,以及背后的驱动力和原理,理解他们的驱动力和历史原因,让对方有安全感和信任(被理解),我们才能给出更好的解决方案,帮助团队获得成长,和不同的团队高效的协作。

作为管理者,从0-1比拼的是对自己的理解,从1-10则是提升对于别人的理解。

我认为理想汽车是从2022年进入从1-10的阶段,但是由于之前和秦致一起经营汽车之家的经历,理想汽车从2019年就开始为从1-10的阶段构建基础建设,学习那些万亿收入规模的企业是怎么走过来的,以及背后的为什么,在战略、组织、系统层面构建基础能力。理想汽车从0-1做了一款产品,从1-10如何管理十款产品,如何确保每款产品的产品价值是持续领先的?产品和研发管理体系肯定要做巨大的升级,而且最好提前准备。在技术研发上,能不能把应用、技术、系统垂直打透,能不能拿到进入决赛圈的门票?在商业模式上,能不能支撑万亿收入规模,且经营效率和用户体验还持续提升?在供应链和制造产能上,能不能跟上销量的爆发式增长,能不能让每亩地产生更多的JPH?在组织上,能不能规模做大但是公司不复杂,人才不油腻,不内卷,能不能持续让人才效益健康提升?在财务上,能不能持续保持健康的现金流和造血能力,不再单纯依赖融资推动研发投入和规模增长?

这都是过去三年时间,我们每天都在问自己的问题,并耐心的去寻找答案。

这是我对从1-10成长期的个人认知,汽车之家从1-10的成功经验对理想汽车具备参考性,但是问题和解题方式也都是不同的。理想汽车去年只有不到300亿的收入,我认为超过1万亿的收入规模,对于一个智能电动车企业而言是一个完成从1-10交作业的时间点。

总结一下:从1-10的成长期,企业最重要的是坚持和放大你从0-1的特长,并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。对于参与者个人而言,仍然是持续增强自己专业的特长,但是必须补上自己的职业素养,即理解别人并给出解决方的心智模式。

纵观整个创业,能够完成从1-10的企业,应该是千分之一的比率。总之,能做到的就活下去,做不到的就自然淘汰。

牢记两点:1、持续扩大企业和自己的长板;2、补足短板,这是必要性,而不是选择题。

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