精简后台职能后,字节的组织将如何跳动?

穆胜

穆胜

· 2021.12.17

优秀的组织而“跳动”。

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精简后台职能后,字节的组织将如何跳动?

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图片来源@视觉中国

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文丨穆胜

2021年12月7日,字节跳动正式撤销人才发展中心。

尽管精简后台职能是必选套路,但字节直接将人才发展中心(培训模块,简称TD)整体取消,实在是大胆。我甚至一度将这个动作理解为,他们对这个时代的人才成长规律有了全新认识。

但近日与字节的同学交流了一下,得到了进一步的信息:

原来,字节的这个动作是取消了集团COE(专家中心)的培训职能,将其下放给各业务部门的BP(业务伙伴)。之所以有这种调整,是因为COE在履行培训职能时,由于离一线业务太远而无法有效赋能。于是,COE和BP之间的长期矛盾不小,配合不畅。本次组织调整力图清理冗余,公司干脆就把这块职能裁掉了。

如果上述信息是真实的,不免让人有点失望:

1、 这种调整并不是基于对人才成长规律的理解,而是一种“被动调整”。说白了,一方面,是精简职能部门的机构;另一方面,业务部门和BP不是不满意吗?集团也不搀和了,你们自己搞吧,省得费力不讨好。

2、 这种调整是“头疼医头脚疼医脚”的做法,既不够聪明,也很危险。如果一说到总部不接地气,就把职能放给前台,那么企业就相当于建了若干个藩国。把这种思路推到极致,集团根本就不需要存在。这样真的合适吗?

3、 就算企业发个狠,把总部做成一个“空壳子”,把权力都放下去,这个问题依然无解。道理很简单,除非业务部门永远只有3-5个人,否则,一旦他们做大,就必然面临业务部门内总部向一线团队授权的问题。就算业务总部也学习集团,把自己做成个“空壳子”,把权力都放下去。那么,业务一线要设置多少岗位来让他们拥有“全职能”?稍微算算就知道,这个企业一定成本售价倒挂,必然没有竞争力。

4、 组织必然有层级,一定有共享的部分——总部(或称为平台)。这个部分一方面设计统一的游戏规则,另一方面聚集优势资源,让业务部门可以在一个游戏规则下共享优势资源,这是组织效率的一个重要来源,经济学上,这是范围经济(Economies of scope)。

5、 按照上面的推演,字节去除总部冗余的做法,可能导致更大的组织冗余。极度授权之后,原来由总部集约处理的事情,被放到了很多业务模块内。不说编制问题(其实也必然增加),专项费用的增加是必然的。道理很简单,原来总部搞一场培训,让所有业务部门派人参加就好,现在需要在n个业务部门里搞n次。更何况,拿到了这个职能后,业务部门就不想要把培训做深做透?就不会多申请点费用?

6、 这种谬误,与通过合并部门来打穿“部门墙”没有区别,都是“头疼医头脚疼医脚”。某老板曾与我讨论组织设计问题,提出要通过合并部门来打穿“部门墙”。这个思路与前面“砍总部”的钢铁直男逻辑如出一辙。我反问:“您为什么不把全公司合成一个部门,那不就彻底没了‘部门墙’?”同样是把这种思路推导极致,逻辑漏洞一目了然。

7、 组织必有分工,必然有不同的部门划分。这种分工导致了专人做专事的专业化,而专业化产生了效率,这是组织效率的另一个重要来源,经济学上,这是规模经济(Economies of scope)。

8、 集团总部永远无法产出一套完全匹配一线的解决方案,但不代表他们的存在没有意义。高水平的解决方案有两个支撑:一是总部COE沉淀的资源和方法论(底层的逻辑);二是业务部门里BP推动的本地化(交付的温度)。其中,前者是基本分项,后者是加减分项。砍掉总部,并不明智,可能是因噎废食。

9、 现实中,大多企业的总部职能和BP两头都有问题,这些问题不是哪一方的问题,而是整个职能条线的问题。当总部COE不能提供统一的方法论,而需要BP用不同的个体能力来解决问题,整个职能条线更应该反思。其实,不光是字节,这个不确定的年代倒逼拷问了总部职能的价值,各个企业的各个职能条线(不只是人力)都会迷惘很长一段时间。

10、 最后,组织设计是奥赛题,不是送分题。如果上述这些简单粗暴做法有用,那不是人人都会做组织设计?组织设计这道题,真有这么简单吗?

字节是一家优秀的企业,但我一直坚持认为,过去他们是因为优秀的战略而“跳动”。衷心希望,未来他们可以因为优秀的组织而“跳动”。

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