图片来源@视觉中国

文丨穆胜

2021年12月7日，字节跳动正式撤销人才发展中心。

尽管精简后台职能是必选套路，但字节直接将人才发展中心（培训模块，简称TD）整体取消，实在是大胆。我甚至一度将这个动作理解为，他们对这个时代的人才成长规律有了全新认识。

但近日与字节的同学交流了一下，得到了进一步的信息：

原来，字节的这个动作是取消了集团COE（专家中心）的培训职能，将其下放给各业务部门的BP（业务伙伴）。之所以有这种调整，是因为COE在履行培训职能时，由于离一线业务太远而无法有效赋能。于是，COE和BP之间的长期矛盾不小，配合不畅。本次组织调整力图清理冗余，公司干脆就把这块职能裁掉了。

如果上述信息是真实的，不免让人有点失望：

1、 这种调整并不是基于对人才成长规律的理解，而是一种“被动调整”。说白了，一方面，是精简职能部门的机构；另一方面，业务部门和BP不是不满意吗？集团也不搀和了，你们自己搞吧，省得费力不讨好。

2、 这种调整是“头疼医头脚疼医脚”的做法，既不够聪明，也很危险。如果一说到总部不接地气，就把职能放给前台，那么企业就相当于建了若干个藩国。把这种思路推到极致，集团根本就不需要存在。这样真的合适吗？

3、 就算企业发个狠，把总部做成一个“空壳子”，把权力都放下去，这个问题依然无解。道理很简单，除非业务部门永远只有3-5个人，否则，一旦他们做大，就必然面临业务部门内总部向一线团队授权的问题。就算业务总部也学习集团，把自己做成个“空壳子”，把权力都放下去。那么，业务一线要设置多少岗位来让他们拥有“全职能”？稍微算算就知道，这个企业一定成本售价倒挂，必然没有竞争力。

4、 组织必然有层级，一定有共享的部分——总部（或称为平台）。这个部分一方面设计统一的游戏规则，另一方面聚集优势资源，让业务部门可以在一个游戏规则下共享优势资源，这是组织效率的一个重要来源，经济学上，这是范围经济（Economies of scope）。

5、 按照上面的推演，字节去除总部冗余的做法，可能导致更大的组织冗余。极度授权之后，原来由总部集约处理的事情，被放到了很多业务模块内。不说编制问题（其实也必然增加），专项费用的增加是必然的。道理很简单，原来总部搞一场培训，让所有业务部门派人参加就好，现在需要在n个业务部门里搞n次。更何况，拿到了这个职能后，业务部门就不想要把培训做深做透？就不会多申请点费用？

6、 这种谬误，与通过合并部门来打穿“部门墙”没有区别，都是“头疼医头脚疼医脚”。某老板曾与我讨论组织设计问题，提出要通过合并部门来打穿“部门墙”。这个思路与前面“砍总部”的钢铁直男逻辑如出一辙。我反问：“您为什么不把全公司合成一个部门，那不就彻底没了‘部门墙’？”同样是把这种思路推导极致，逻辑漏洞一目了然。

7、 组织必有分工，必然有不同的部门划分。这种分工导致了专人做专事的专业化，而专业化产生了效率，这是组织效率的另一个重要来源，经济学上，这是规模经济（Economies of scope）。

8、 集团总部永远无法产出一套完全匹配一线的解决方案，但不代表他们的存在没有意义。高水平的解决方案有两个支撑：一是总部COE沉淀的资源和方法论（底层的逻辑）；二是业务部门里BP推动的本地化（交付的温度）。其中，前者是基本分项，后者是加减分项。砍掉总部，并不明智，可能是因噎废食。

9、 现实中，大多企业的总部职能和BP两头都有问题，这些问题不是哪一方的问题，而是整个职能条线的问题。当总部COE不能提供统一的方法论，而需要BP用不同的个体能力来解决问题，整个职能条线更应该反思。其实，不光是字节，这个不确定的年代倒逼拷问了总部职能的价值，各个企业的各个职能条线（不只是人力）都会迷惘很长一段时间。

10、 最后，组织设计是奥赛题，不是送分题。如果上述这些简单粗暴做法有用，那不是人人都会做组织设计？组织设计这道题，真有这么简单吗？

字节是一家优秀的企业，但我一直坚持认为，过去他们是因为优秀的战略而“跳动”。衷心希望，未来他们可以因为优秀的组织而“跳动”。