组织没有新物种,所有的企业都是一类企业

穆胜

穆胜

· 2021.12.01

所有的企业都是一类企业吗?

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组织没有新物种,所有的企业都是一类企业

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图片来源@视觉中国

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文丨穆胜

01、组织没有新物种

第一,在组织上,所有的企业都是一类企业,没有“新物种”。

初生期红利形成的组织活力不靠谱。企业初生期的行业梦想、创业冲劲、组织灵活、员工热情,只是这个阶段的必然,并不值得炫耀。那个时候企业规模较小,成员之间无限补位,他们有创业的新鲜感,还有上市造富的预期,组织活力强是必然的。

随着企业规模的增长,他们必然采用金字塔组织模式,这就会形成精细的分工、层级、流程、KPI,自然也滋生了部门墙、隔热层、流程桶、真空罩等官僚主义,组织活力的下降也是必然。

我举个例子。年轻人的身体一般比中年人好,但不代表他们的身体会一直好。现在的“身体好”,只是因为还没长大,长大之后的“身体好”,才是真的好。

产业红利形成的组织活力不靠谱。产业红利期,企业有大增量,大块吃肉,大碗喝酒,组织活力似乎不错,但这也不值得炫耀。这种状态下大家都有钱,无论是真英雄,还是氛围组,都会分到,无非是有多有少而已。所以,组织粗糙一点也没有太多内生性矛盾。

但是,一旦企业增长降速,内生性矛盾立即体现。为什么呢?因为钱没那么多了,这个时候有人就会分到钱,有人就会分不到钱。所以,分工和考核必须更加合理,钱也必须发得更精细。而如果企业在组织管理上相对粗糙,就会立刻形成反噬,组织公平感会崩溃,组织活力一泻千里,业绩也一蹶不振。

明星人才红利形成的组织活力不靠谱。团队某些成员天生自驱力强、能力突出、无私奉献,为企业打出了业绩,也不值得炫耀。如果他们不是在公司的有力支持下取得的成绩,那么,这就是他们个人的成功,是公司的失败。因为公司用自己创造的机会帮人家验证了一个道理——我不太依赖公司,也可以有一番作为。公司给了人家一个机会,人家可能还公司一个自由。

即使这些英雄坚定地留在公司,也不值得炫耀。个体人才有太大的不确定性,系统不能依赖个体来支撑。企业的核心竞争力不是人才,而是为人才赋能、创造价值增量的平台。在这种平台上,平凡人可以做非凡事,非凡人可以做超凡事。

剔除各种红利,留下来的组织能力,才是企业的核心竞争力。不基于组织能力而呈现的业绩水平,都是海市蜃楼。

02、人性没有纯善恶

第二,在人性上,所有的人都不能简单用善恶来评价,不同立场决定不同观点。人性在组织里产生的负效应,大多情况下是组织模式的问题。

我们有业务部门经常埋怨中后台“官僚味”,但这真的是他们的问题吗?业务部门说他们把持资源、不接地气、不下基层、政策一刀切。但当我们尝试轮岗,让业务部门进入中后台,我们会发现他们比以前的中后台还“官僚”。

所有的中后台职能都会有这样的想法:希望业务部门能够将需求汇总归集,让自己能用一套政策解决所有的个性化问题。道理很简单,他们的资源和时间是有限的,服务半径也有限。延展服务半径,考虑政策柔性,一定会形成风险,相较之下,还不如“一刀切”。大多数人在这个地方都会是一样的思路。

我们有的中后台部门埋怨业务部门“匪帮气”, 但这真的是他们的问题吗?中后台说他们野性难驯,本位主义,不遵循集团规则,不理解顶层思路。但当我们尝试轮岗,让中后台进入业务部门,我们会发现他们比以前的业务部门还“匪帮”。

所有的业务部门都会有这样的想法:希望中后台能够对他们的需求一事一议,快速响应,无限满足。道理很简单,他们要打仗,他们要弹药,他们要业绩。如果自己有大局观,站在公司的格局去思考,极有可能导致自己要不到资源,自然会导致业绩不能达成,相较之下,还不如多喊两声,反正“会叫的孩子有奶吃”。大多数人在这个地方也会是一样的思路。

其实,上面都是“屠龙少年变恶龙”的故事。

所以,在设计组织模式时,我有一个不同于传统的“最恶假设”。

传统思路里,人们对于组织模式或管理方法的态度往往存在一个误区,即一旦发现可能的漏洞,就会寄希望于人性的“阳光面”,认为“员工也不都是是坏人吧”“大家总有点正气嘛”……这种想法何其幼稚?用不完美的制度来考验人性,结果一定是个悲剧。

我的思路是,对于一个组织模式,试试看一个最坏且最聪明的人能不能从中“钻空子”。如果有,这个组织模式就不可能成立,因为只要有一个人“钻空子”,一定会有无数个人“钻空子”。而一旦这个组织模式经得起这种严苛的“检验”,他就可以让最坏的人变得最好,让组织内人性的善意最大化。

没有人是天然的对抗者,关键在于组织模式给出什么样的引导。能够释放人性善意的组织模式才能产生强大的组织能力,才是企业的核心竞争力。

03、用平台型组织释放潜能

第三,所有企业都有潜能,平凡的企业让潜能沉寂,伟大企业让潜能释放。只有平台型组织才能释放潜能。

每个企业都拥有我们难以估量的“潜能”。往小了说,这种潜能是员工“个体”被压抑的能力和意愿。说白了,员工做自家的事,和做公司的事之间,天然就是不同的投入度。往大了说,这种潜能是员工可以盘活的一切“组织”资源。让这两类“潜能”陷入囚徒困境、不能被释放的瓶颈,正是金字塔组织形成的牢笼。

一方面,“潜能”是机会。如果我们能推动企业转型平台型组织,让员工对于管辖的组织资源负责,掌握“小老板”一样的权力,像做自家的事情一样做公司的事,这些“潜能”就能得以变现,产出让人惊讶的经营业绩。

另一方面,“潜能”也是负担。如果企业长期固守金字塔组织,部门墙、隔热层、流程桶、真空罩,就会让员工变成按部就班工具人,“潜能”就会变成破坏组织的怨念,“潜能”越大,怨念越大,企业必然在某个时间崩塌。

以上这些,是我长期深耕“组织”领域后产生的一些理解,不一定所有人都会认同,但我坚持这样认为。

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