张勇几乎可以赢

20社

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· 11月15日

人们再爱吃火锅,也吃不出三千家门店。

图片来源@视觉中国

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文 | 20社,作者 | 贾阳 赵小天,编辑 | 贾阳

张勇认错得非常果断。

在大多数消费者还没有明显感觉出问题、抛弃海底捞的时候,张勇就非常深痛地把自己的“罪状”和改正方略一股脑儿放在了大众面前。

企业家们心有戚戚,觉得张总主动摘下桂冠,说出了餐饮业的大实话,仍不愧为一条好汉。

对于二级市场的投资者来说,神话破灭的过程中,他们承受的不仅是账户资金的腰斩,还有被误导被欺骗的愤怒。

然而把视线拉回到张勇做决策的时间点,也就是疫情爆发不久后,我们很难在当时就断言逆周期扩张能否成功。相反,在那时,海底捞那场豪赌看上去赢面极大。

商圈的租金优惠幅度更大、新进员工的薪资要求更低、小微型火锅店倒闭腾出市场等等因素综合,此时不扩张,没有更好的时机了。事实上,不少餐饮公司都有类似的想法。券商研究机构们纷纷出具乐观的研报,海底捞的店面数天花板预测被拉高到了1700家,3000家,甚至4000家。

海底捞是中式餐饮的一个标杆。海底捞是中国规模最大的连锁火锅店,它面临的难题、探索的边界,正是整个火锅品类甚至中餐馆最前沿的试验。中国最成功火锅店的顶点就是1500家吗?

我们试图去解释这场勇敢者游戏如此落幕的原因,疫情的持续和反复是一大因素,但答案远不止这么简单。

大举扩张,完全错了吗?

海底捞的反省,回溯到了2019年制定的快速扩张策略。

从2019年的业绩来看,海底捞的扩张策略确有实效。上半年纯利增四成,财务数据亮眼,市场情绪高涨。咨询机构的态度也大多乐观。

餐饮一向是吃力不讨好的生意。因为“千菜千味”的特殊性,很难做到资本想要的标准化。但火锅是公认的可复制、高标准的品类,食客覆盖面广,也因此是餐饮业竞争红海。

海底捞很长时间以来扮演着拓展投资人对餐饮赛道定义的角色。2018年9月26日,海底捞在港交所上市。火锅成了中式餐饮里的最佳赛道,最有希望上市的创业赛道。

招股书中,海底捞2018年计划新开180-220家新店,这是此前所有门店数量的65%-80%。当时的张勇信心十足,在接受访问时表示,企业发展到一定规模,一定会走资本市场;以前之所以对上市不太热情,是因为没找到更好复制海底捞的方式。

张勇所谓的“复制大法”,是以人为核心。其中,店长是最核心的竞争力,而具备丰富经验的储备的店长在海底捞全都是从服务员干起,从底层长起来的。海底捞的“师徒制”隐含了裂变的动能。据财新此前报道称,每名海底捞店长两年内需要培养一名员工成为店长并开店,这隐含了50%的增速。

在国内开一间新餐厅的成本在800万至1000万元之间,而海外门店开店成本则更高,以此测算,开180家-220家新店至少需要14.4亿-22亿元;但海底捞在2017年全年、2018年上半年的经营现金流不过是14亿元、10.29亿元。

店长够了,但钱不够,依靠自有资金显然难以跟上“跨越式”的扩容需求。上市就解决了这个问题。海底捞称,将IPO募资的60%用于市场扩张。

对海底捞来说,当时的核心矛盾是,强大的品牌号召力无法得到足够客流来转化,因为店面太少了。据财新2018年报道,平均翻台率4.8次时,要在用户体验和营收间找平衡,张勇的想法是将翻台率降到3左右,然后从门店广告等增值业务上赚钱。

在复制公式的加持下,海底捞步入了扩张的高速车轨。2019年一年新开308家餐厅,几乎相当于过去20年开店的总和。

2020年,一场疫情让张勇来到抉择关口。翻台率一定程度上可以被作为一个扩张速度指标。海底捞平均翻台率从2019年的4.8次/天,降到了3.5次/天。如果以此为依据,海底捞的扩张策略或许要更谨慎一点。但在2020年,翻台率在疫情影响下有些失真了。

张勇决定大举扩张。

疫情影响下,大批低现金流的火锅小企业倒掉,龙头企业顺势进场,再加之购物中心拉长免租期,此时连锁餐饮店的逆势扩张是业内共识。数据也证明了,不只是海底捞一家在这么做:2020年火锅行业的连锁化率达到18.3%,同比提升超过3%。

海底捞2020全年新开544家餐厅,是捞王总店数(135家)的4倍,巴奴火锅(77家)的7倍。据中泰国际的研报,海底捞的租金成本较同业低10个百分点左右。成本端,海底捞优势明显。

2020年中报,海底捞列出的发展举措第一条就表示,要进一步提高餐厅密度和拓展餐厅覆盖区域。2020年中报业绩发布会上,海底捞表示:“未来2~3年会增加1000家店。”

而从另一个角度来看,在海底捞供应链上诞生的颐海国际、蜀海国际、微海咨询等公司控股权掌握在张勇及海底捞主要创始股东手里。这也是股东管理层有很强意愿推动海底捞店面扩张的一个因素。

很少有人怀疑,此时的进击是一个错误的决定。

2019年前,机构预测的海底捞门店上限还浮动在1100~1600之间。到了2020年,海底捞宣布逆势扩张后,预测数字到达了2000~4000家。直到今年,有机构预测的门店数来到了4000多家、5000多家。海底捞似乎能脱离重力飞行了。

但互联网的规模效应在海底捞这里并不奏效。餐饮不像边际成本递减的互联网企业,不是摊子铺得越大、市占率越高,就一定能维持住高速发展。

碰到了哪堵墙?

失效的兆头早在今年初就露出了爪牙。

海底捞3月1日发布了2020年业绩预警,净利润下降约90%。全年财报后续披露净利润3.093亿元,同比下降86.8%。这已经跟设想中的逆势抄底的故事线向去甚远。招商证券表示,净利润同比跌幅近90%,超出了此前预计的52%的市场预期。

投资者夺路而逃。2020年涨了一整年,神话的破产却只需要一天。海底捞最新股价报20.2港元,较年初的85.75港元的最高点,已经跌去76.4%。

今年6月,张勇在投资者交流会上承认了自己“盲目自信”,去年6月,他判断疫情在9月就能结束,并作出进一步的扩店计划,“当我意识到问题的时候已经是今年1月份,做出反应的时候已经是3月份了。”

2018年9月11日,香港,海底捞国际控股有限公司在香港举行全球招股新闻发布会

即使强踩刹车,也会因为惯性而向前多冲一段路程。上半年,海底捞又增加了299家门店。截至2021年上半年末,海底捞全球餐厅总数达1597家。店面扩张让海底捞上半年营收翻倍达到200.94亿元,但2020年的3.5翻台率成了新基准,再开店,就继续往下掉。翻台率进一步下降到了3次/天。

虽说依然是高于火锅行业平均翻台率的2.25,但这个数字依旧危险。据国信证券测算,3次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线,跌破该数值,可以认为该店处于亏损状态。

在高速扩张+单店高效率的增长逻辑被破坏后,海底捞在11月正式宣布收缩,年底前将关停300家左右门店,在翻台率没有回升到4次/天前原则上不再扩张。

海底捞一定程度上为中餐连锁测试了开店极限。

红杉资本董事总经理胡若迪曾评价:“海底捞不靠强大总部甚至没有区域分公司,只靠调动一线员工的积极性,让一线员工去选址、带徒弟,这就是海底捞最厉害的地方”。但为了保持企业在行业低谷期的跑马圈地,管理层容忍在不合适的点位上开店,选址出现问题,带来的连锁反应就是,高密度的开店分流走单店利润,翻台率下降,净利润减少,门店过于密集导致内耗严重。

头豹研究院指出,海底捞加快三线及以下城市门店扩张速度,但它的价格和中高端定位决定了三线以下的门店扩张依赖购物中心,下沉市场的覆盖仍有限。

从数据上看,海底捞三线城市门店经营效果也并不理想。两年的快速扩张后,海底捞三线城市“同店门店”仅从58家增加到184家,几乎是三家店中只有一家能经营270天以上;与之对比的是,一、二线城市的门店,基本是两家中能有一家持续经营达270天。

2021年《火锅市场生存报告》指出,仅有33%的火锅品牌人均消费在80-100元,46%的火锅门店是50-80元的人均消费水平。放在价格敏感型的三四线城市,价格高、口味不特色的劣势就很明显了。

因此,11月初的发布的“啄木鸟计划”,计划关闭的门店应该主要集中在低线城市。

图源:@海底捞火锅 微博

“捞式”服务打造的吸引力也开始递减。

2018年海底捞的翻台率能达到5,除了门店火爆,24h营业时间也多有贡献。火极一时的“大学生六四折”也让海底捞成为最具消费潜力、消费欲望强的年轻人们的“高端”夜宵去处。

但营业时间的延长,跟主打的细致服务一样,都无法成为一家餐饮企业无法被模仿的核心竞争力。夜间经济的发展下,以海伦司为代表的小酒馆、早咖夜酒的小店,也分流走了一部分客源。

一位去过周师兄的食客向20社表示,出卫生间时,就有店员站在洗手池旁等待挤洗手液,“服务绝对不比海底捞差。”

海底捞的涨价尝试也宣告失败,用户不愿为不极致的口味和“捞式”服务支付更高的价格。为了维持在食客间的好口碑,海底捞不得不将价格降回来。

口味,这一在餐饮行业最容易被用户感知的因素,也开始成为海底捞被切走蛋糕的薄弱环节。后来者气势汹涌,主打细分领域的火锅层出不穷。

“今天市面上的火锅,味道又好、菜品又好、环境又好、服务又好、文化又好的火锅,几乎没有。海底捞只是把服务做了。你都没做完,怎么叫激烈?我认为火锅才刚刚开始。”刚拿到融资的周师兄重庆火锅创始人周到想凭借川渝口味,加入连锁大战。

线下端有主打单一品类、锅底味型丰富的新品牌:2021年6月,巴奴毛肚火锅表示,将完成超5亿元新一轮融资;8月,周师兄火锅获得来自黑蚁资本数亿元的A轮融资;9月,港式火锅“捞王”提交招股书,意欲赴港上市。

线上端来看,人们也更愿意在家做饭:锅圈食汇两年融到D轮、懒熊火锅一年融资四轮,餐爆食材、火锅物语等供应链公司也在近两年获得千万级的人民币融资。方便速食成为年度美食趋势,2020年半成品菜销量同比增长111%,自热火锅等新式方便速食在天猫上的销售增长超过50%。

这都无疑正在给海底捞等线下门店造成冲击。

“餐饮就是一个潮流的事情,你如果没踩中潮流,品牌老化是很恐怖的事”,“餐饮天然就是要踩风口的”,多位餐饮从业者曾对20社如此表示。

而据美团和餐饮老板内参发布的《中国餐饮大数据2021》,以一线城市北京为例,火锅仍是最大品类,但2020年的订单占比却从2019年的22.2%下降到了21.9%。火锅品类的潮流也有了一定收缩。

此外,海底捞的副品牌策略并没有成功出圈。据海底捞2020财报,它们贡献的营收在总营收中占比仅有0.1%。而餐饮上市集团中,实行多品牌策略的九毛九集团,恢复得更快。

疫情前的2019年,九毛九和海底捞的营业利润率相当,分别为12.63%和11.74%。2020年上半年都经历了严重亏损,从2020年下半年起开始恢复盈利,但情况却出现分化。

九毛九2020年营业利润率为7.04%,今年上半年恢复至疫前水平为13.94%。九毛九的扭亏为盈,得益于太二餐厅网络持续扩张,由截至2020年6月30日的161间餐厅扩张至截至2021年6月30日的286间餐厅。

而海底捞今年上半年营业利润率仅为2.57%,远低于疫前水平。中高端火锅的天花板肉眼可见。经过疫情期逆势扩张一战,海底捞也许摸到了自身运营的顶点。

三千家的目标,过分激进了。

摸到了天花板?

“海底捞生意这么好,为什么不多开一些店?”十年前,管理学者黄铁鹰在创作《海底捞你学不会》一书时,曾这样问张勇。张勇的回答是:不是因为没有钱,而是缺合格的人。

当时,海底捞的扩张准则是,首先看培养了多少合格干部和骨干员工,再看手里有多少钱,以此来决定开多少店。

而上市之后,海底捞三年扩张了上千家门店。

不同于业绩压力带来的扩张紧迫感,在张勇口中,扩张的源动力来自于“造福员工”的朴素愿望。在2020年9月的一次直播中,张勇称,自己陷入了一个怪圈,为了让员工买得起房,就得让更多的人去当店长,就只有不停地开,不停地开。

发展本身能解决问题,也带来新的问题。

张勇6月与机构交流时认为,海底捞业绩下降最重要的原因是内部管理问题。负责“啄木鸟计划”的新任CEO杨利娟在整合经营业绩不佳门店同时,将要进行一次大的组织变革。

如果用互联网领域的术语来类比,杨利娟要做的是“拆中台”。

在2018年,海底捞将原本的“大区管理体系”改成了“教练管理方式”,10名教练分别负责所有门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等方面职责。当仅有500家店时,海底捞认为这个模式能够提升管理效率。然而当海底捞迅速扩大到1579家门店的规模,教练制度鞭长莫及。

因此,“啄木鸟计划”强调恢复大区管理体系,缩小管理半径,从而更好地服务、支持、优化每一个具体的门店。

减去即将关停的300家店,海底捞门店总数仍有1300家以上,是中国最大的连锁火锅餐饮企业。20%的店面收缩计划,让市场对海底捞重新有了信心。海底捞股价从谷底有了一定回升。

“一旦我整合好现在的门店,我还会扩张,因为这是我的使命。稳定了我就冲锋,不稳定了我就稳定,稳定下来就再冲锋,直到海底捞倒下来为止。”今年6月,张勇在业绩会上如此表态。

但要注意的是,在不够理智的扩张下,海底捞背上了更加沉重的包袱。

截至今年6月30日,海底捞总负债从去年同期的141.1亿元增加到211.4亿元,资本负债率攀升到了67.34%。而对比同业,九毛九上半年资产负债率为36.2%,呷哺呷哺上半年资产负债率为56.9%。

此外,海底捞表示,关店不裁员,这一有社会责任感的举措,却不是短期内能靠增长消化的。据中泰国际研报,理论上关店可节省大部分员工成本,加速集团盈利复苏,但由于管理层表明不会因关店而裁员,在收入短期不能快速恢复的情况下,很难理解如何不对单店利润率构成下跌压力。当前餐饮业主要仍受到疫情反复的影响,怀疑现有旧店能否有充足的利润空间去吸纳额外的员工成本。

海底捞已是中国最好的火锅店,海底捞面临的难题就是世界性难题。张勇也多次坦言,“所有餐饮企业面临的困难,我们同样面临;所有餐饮企业不能解决的问题,我们依然没有解决。”

从四川简阳做起的一家小店面,发展到如今的规模,一度互联网估值思维绑架的海底捞,被重力又拽了下来。从1300家店水位盘整再出发,海底捞也许会需要更长一段时间蓄力,才能再度冲击新的记录。

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