文丨首席商业评论

海底捞“关店300家”的公告上了热搜，这份非强制性“坦诚的”自愿性质公告，更多获得了多数公众的理解，认为海底捞知错能改还是好样的。

舆论谅解，但投资人就未必了。今年2月，海底捞股价达到历史新高的85.75港元，总市值一度超过4600亿港元，按照11月5日收盘价计算，海底捞最新市值约1150亿港元，较年内峰值缩水近3500亿港元，股价下跌约70%。

净利润方面，2020年，海底捞的净利润约为3.1亿元，同比下降86.8%。今年上半年海底捞归母净利0.97亿元，同比扭亏；归母净利率0.5%，相比上年同期由负转正。从净利润方面来看，海底捞逐渐稳住了。

但今年上半年整体翻台率只有3.0次，2019年和2020年同期分别为4.8次和3.3次。

整体上来说，海底捞遭遇了“戴维斯双杀”，（如果一个公司盈利能力从高位下降到了低位，对应的估值也会下来，这就是戴维斯双杀）整体的下行趋势并没有止住。从投资的框架分析，海底捞目前有从“杀业绩”到“杀基本面”的趋势，对于投资人来说到了慎重考虑的阶段。

2021年6月15日，海底捞张勇在一次交流会上坦言，“2020年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了”。

但做出“关店300家”决定却是在11月，说明海底捞在这半年时间，做过一系列挽救措施和“思想挣扎”。同时也间接说明海底捞在挽救措施上的失败，最终只能“关店300家”和内部开启“啄木鸟计划”。

海底捞的问题绝非盲目扩张这么简单。

海底捞的“自我批评”

对海底捞熟悉的朋友应该都知道，海底捞以服务出名同时也是公关界的“模范生”，有问题第一时间回应，动不动就道歉。张勇交流会的坦率和此次公告“自我批评”，倒是让人毫不意外。

此次公告指出的问题主要是四个方面：

第一，部分门店选址出现失误，海底捞将于今年年底前，逐步关停300家左右经营未达预期门店，果断“断尾”提升管理效率和经营水平。

第二，让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革，内部组织结构存在重大问题需要优化。

第三、优秀店经理数量不足，人才缺口大，管理培训跟不上。

第四，过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足。

其实这四点可以归结为一点，也就是海底捞认为是管理上出了问题，导致没做好服务。

那么是谁在做管理？只是因为对去年疫情趋势误判盲目扩张吗？恐怕不是那么简单。

海底捞首席战略官周兆呈曾对媒体表示，这批关停门店是基于三个考量维度：

一是外部商圈及客流量，是否能支撑门店经营；
二是周边门店的密度是否过高；
三是单店的财务数据，短期内盈利情况是否还有改善的可能性。

周所说的三个考量维度，其实也是餐饮企业常见的分析角度，也是肯德基麦当劳等巨头历经市场考验的办法。现在认为应该这样做，那之前呢？

对于餐饮企业来说选址是第一等要紧事，按照优衣库创始人柳井正的说法，先有机会然后才有生意而不是相反。

餐饮行业如果不做好用户调研，不了解客流量、不做用户画像，那很大程度上就是在盲人摸象。选址选的好对于餐饮企业来说，等于成功了一半。我不知道海底捞有没有下这份功夫，但就结果来看海底捞显然没有做好。

因为不合理的选址，往往也会导致连锁门店之间为了KPI恶意竞争，或者导致门店为了揽客付出过高的成本，会造成严重的内耗，于团队建设也是有害无利。

缺少对菜品重视的海底捞

海底捞这份“自我批评”看上去真挚感人，但我左看右看感觉唯独少了对顾客如何。

海底捞还好不好吃了？以后还要不要去了？这才是广大顾客最关心的问题。

或许会有人认为这只是一份针对投资者的一份公告，讲产品如何不太合适吧。

那我们来看海底捞创始人张勇的回答，在6月份的交流会上，有媒体问：

海底捞服务好，但是味道一般，味道怎么考虑的？

张勇：“口味不是太大问题，餐饮业和火箭上天是有差异的。火箭上天有标准，餐饮没有标准。只不过是有些企业强调口味，我们不重视而已。看报表，我们的营销费用是零。”

餐饮没有标准有些夸张，如果没有标准，那就不会有连锁的海底捞。如果说口味没有标准还是有一些道理，但口味没有标准，也不能是不注重产品力的理由。

餐饮口味固然众口难调，但开发新品提高产品质量，往往也能达成“爆款公约数”，形成舆论正面连锁效应。今年以来围绕海底捞的热搜却是创始人套现、海底捞部分菜品涨价、海底捞毛肚缩水等等这样的新闻，更多是产生了负面舆论效应。

有一个有意思的数据，呷哺呷哺旗下的湊湊火锅2020年上半年的翻台率是1.9，今年上半年已恢复到2.6；九毛九的太二酸菜鱼，翻台率从2020年的3.4上涨到了3.7，是所有上市餐企中表现最好的。尴尬的是今年上半年海底捞整体翻台率只有3.0，远低于2019年和2020年的数据。

根据国信证券测算，3 次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态 。

所以眼下的海底捞不仅是关店潮这么简单，而是走到了一个“至暗时刻”。

当大家都在关心海底捞业绩下降问题，张勇却说：“大家的核心问题是海底捞业绩下降，我认为最重要的原因是内部管理问题。内部管理始终存在，无论上市前还是上市后，我一直在公共场合强调海底捞管理弱的方面。”

第二增长曲线不够给力

海底捞为了第二增长曲线，（任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，在拐点处开始一条新的S曲线。）主要在两个方面发力，一是大力发展供应链，提高蜀海供应链能力，另一方面不遗余力发展新品牌。

先来说说蜀海，蜀海销售的商品覆盖主要中餐食材，火锅料占外部客户收入的比例很低，也就是主要依赖海底捞。2018年蜀海收入超过30亿元，其估值达到20亿美金。

蜀海引以为傲的中央厨房研发和生产的脆毛肚、液氮牛蛙，却是某种专精品类。在物流上，蜀海选择免仓库租金——即补贴的方式，来获取大供应商的仓管服务。蜀海没有大规模投入在仓内管理和IT系统的搭建，就不会有高效的物流效率，使得蜀海的物流水平与其他小物流公司无异。

投入不足品类又专精的蜀海，虽然总量大但分散到全国很难建立什么集采优势。

在新品牌方面，海底捞目前已经成批孵化出“乔乔的粉”、“饭饭林”、“秦小贤”、“捞派儿有面”、“制茶乐园”等多个快餐品牌，涉及面、米线、盖饭、甜品、茶饮等多个细分赛道。打法可以总结为“用海底捞的成功再造N个品牌”，即信息化系统+智慧动线+标准化流程和产品，也就是一套思维开了N个品牌。

曾被寄予厚望的“乔乔的粉”，对标对象“姐弟俩土豆粉”，在今年7、8月份也接连迎来了高瓴资本、腾讯、中金资本、深创投等众多一线VC的造访调研。但在今年9月份就匆匆宣布关店，仅存活了不到十个月。其他品牌更是没有激起什么声浪，也就意味着海底捞第二增长曲线计划暂时失利。

最后我想强调一下，餐饮企业从治理十几个店到治理百店千店，难度是在几何倍数增加。海底捞这样的餐饮航母，面临的问题和治理难度可能比公开的信息要多得多，对于这点我是理解并且同情的。但笔者仍希望海底捞在这个困难时刻，能够抓住主要矛盾，先解决产品力问题，性价比标准化其他餐饮品牌也可以有，不是什么致胜法宝，希望海底捞解决问题的速度能够远超道歉的速度。

参考资料：

海底捞何时能走出困境？ 来源：远川商业评论

海底捞减速收缩背后：高管深度自省，披露4大纠偏细节  来源：餐饮老板内参

海底捞的自我救赎 来源：火锅餐见

美团、海底捞、美菜的2B战争 来源：虎嗅