在每周一次的「创业 CEO」系列，我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。

公司董事会，设置董事不得少于三人，由股东会就有行为能力之人选任之… 董事会执行业务，应依照法令章程及股东会之决议 ── 公司法 (台湾)

台湾的各种公司相关法令对于董事长，也就是公司「负责人」该负的责任有些明确的规范，但对于董事的职责则几乎完全留给各家公司自己去决定。因此，你会发现在实务上，各种各样的董事会工作方式都有。

当我还是「被投资」的创业者时，经历过三种不同的董事会：

第一种是创办初期，共同创办人开会就等于董事会的状况，这时候所谓「开董事会」主要只是为了要产生正式的会议记录，作为政府各种登记、报税的用途。

第二种是当公司接受了天使投资人投资，开始固定每月 (或是每季) 开会的状况，这时候的董事会主要是跟投资人们更新近况，并且由于我们当初的天使都是业界相当有经验的前辈，董事会就成了取得他们的回馈与协助相当有效的管道。

最后一种则是当公司进一步接受了创投机构的投资，这时候的董事会就变得相当正式，得提供结算的财务报表、经营团队报告以及下来的财务展望等等，董事会的主要目的也渐渐变成要满足机构投资人投资后管理的需求。

接着我到了几家创投工作，观察到机构投资人进驻的董事会，多半会变得较为保守，甚至流于照本宣科。因此三年前当我们有机会自己设计一家创投公司时，我们决定在「董事会文化」上面，appWorks 也要试着做些不同的事。因此虽然身为机构投资人，appWorks 决定我们不强迫投资的公司要如何开董事会，在投资后追踪上也尽量配合经营团队的工作方式。如果创业团队希望我们被动，我们就尽可能的被动，如果团队需要我们积极参与，我们就把袖子卷起来努力帮忙。

三年下来，在 appWorks 累积投资的 17 家公司里面，我用这样的态度在其中 6 家担任董事的职位，经历了种种非常不一样的董事会模式 ── 有人久久才开一次，有人则每个月都碰面一次。有人是经营团队完全主导，有人则非常积极的拉董事会参与策略规划。回顾这些日子的经验，我认为有一些非常值得分享的观察。

把董事当资产

首先是面对董事的态度。创业者很容易把创投派来的董事当做老板、监督者，因而产生距离感。但我认识最厉害的 CEOs，都是把我当做顾问，甚至是干部。无论是清晨 6 点还是半夜 11 点，只要他们碰到任何状况需要我的协助，绝对是一通电话是就直接打过来。他们都非常清楚身为一个「给钱的员工」，我能够帮他们做什么 ── 小从网志分享、员工训练、产品测试，大到策略讨论、介绍媒体朋友、企业领袖，都是我常常接到的任务。

完整、实时的信息

要让董事能够为你工作，除了要把任务交给他们之外，提供完整且实时的相关信息也非常重要，否则他们在代表公司对外沟通时，可能在认知不足的情况下做出错误的判断。我的公司里面，不少直接把我加入 Google Analytics 的使用者名单，有些甚至会给我登入后台的权限，这样当我需要任何数据时，可以自己去查阅，也省去了需要麻烦 CEO 的情况。

考虑引入好的独立董事

一般认为独立董事是公司到了接近 IPO 才需要思考的事情，但事实上在我的公司里面，已经有好几个董事会引入了非常不错的「独董」。我的观察是相关产业里有经验的经营者，尤其现在还在在线的 CEO，可以是早期公司非常好的独立董事 (当然双方事业上必须有一定的区隔才不会有矛盾的问题)。当然对方必须是你尊重的人，也必须是真的能够用独立的眼光看你的事业，给你真切建言的先进。

让董事会帮你扮黑脸

最后，CEO 每天跟团队相处，有时候很难扮演终极的黑脸角色，这时与团队距离较远的董事会，就是很好外包对象。有些 CEO 会巧妙的利用每季，甚至是每月要向董事报告的这个事实，给团队一些执行与进步的动力。有些 CEO 甚至会让经理人上董事会报告，这也是磨练他们的 Ownership 相当好的方法。

无论如何，如果不加以利用，董事会这个资产顶多就是「零产值」，甚至会产生一些持有成本的存在。但如果你聪明的加以利用，它很有可能是时间投报率非常高的价值制造机。以上的这些经验与你分享，希望能帮助你善用这个企业必备的小小 Bonus 组织。