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文 | 穆胜

在互联网的上半场，互联网大厂的组织管理曾经被认为是独树一帜，引来传统企业纷纷仿效对标。但随着时代的变换，诸多挑战已经让曾经的神话摇摇欲坠。在组织管理上，互联网大厂已经来到了“梦醒时分”。

01 组织上的“功”与“过”

互联网时代，打破金字塔组织（hierarchy）、寻找更加灵活的组织模式已经是不争的事实。

互联网大厂显然是这种趋势的积极推动者，每个企业似乎也都乐于宣传自己“原创”的组织模式。因为业绩加持，更有媒体助推，这些企业成为舆论的宠儿，甚至造就了一个“游学”的产业。

但仔细分析会发现，在山呼海啸的组织创新之声中，“大词”包裹的管理基本动作不在少数（这其实挺好），真正的“突破”乏善可陈。他们往往还纠结于一些特别初级的组织问题，例如，要不要KPI，组织能不能扁平化，要不要杀“小白兔”……两派意见还争得热火朝天，足见他们中的大多数，并未拥有成熟的组织管理理念。

互联网大厂所谓的“新组织模式”的“成功”，更像是一种“倒果为因”——因为企业的业绩好了，所以推断其组织模式一定强。显然，这种逻辑不成立。理性来看，打造组织是个“慢变量”，所以，好的组织模式不会来自于离钱特别近的行业。

话分两头，公平地讲，互联网大厂的若干实践还是推动了一些组织创新的趋势。例如，以灵活的项目制实现协作，一定程度上打破了部门和层级的限制；又如，将股权和期权激励变成一种长期化的激励机制，一定程度上让员工和公司同呼吸共命运，局部激发了创业精神；再如，快速抓取一线优秀实践进行知识沉淀，而后又高效地进行知识分发（甚至以信息流的模式）……

02 破坏组织规律的成长

互联网大厂曾经想要“乱拳打死老师傅”，原创一个组织模式出来，但事实证明这是不存在的。少年的莽撞显而易见，但不气盛叫年轻人吗？在互联网的上半场，他们显然有底气“气盛”。

一是巨大的产业红利，每个赛道都处于抢滩期，动辄万亿营收规模，都可能产生大巨头。

二是资本的疯狂助推，面对这些产业红利，资本嗅觉敏锐，闻风而动，让企业手握银弹，可以大干快上。

在资本推动企业俘获产业红利的过程中，组织管理必然是被忽略的一环。因为，组织管理一定是“慢”，组织转型一定是将企业推入某种“不确定性”；而资本和互联网大厂需要的是“快”，需要的是发展中的“确定性”。

所以，在“钱多”的前提下，互联网大厂可以用若干粗放的方式来解决组织管理的问题。例如，用2-3倍的薪酬暴力挖人；再如，用钱买员工的时间，推动996、大小周工作制；又如，用破坏薪酬体系的特批加薪方式，解决员工职业晋升不畅的问题；还有，分拆几个团队做一个赛道的项目，而且给每个团队极高的增长目标，用“斗兽场”一样的方式牺牲大量团队和人才，获得赛道成功……

这些“骚操作”完全符合互联网大厂和资本的诉求，带来了所谓的“稳定增长”，但也会造成一系列更大的组织问题。如果组织不能精确甄别出员工的能力和业绩，老是用“钱”解决问题，规则就会一次次地被模糊，企业就必然走入更深的官僚和低效，所谓“价值观”也会一次次地被侵蚀、拉胯。

举例来说，正因为没法衡量员工的业绩贡献，才会用钱买员工的时间，确保员工足够投入。买来的员工的时间就一定会转化为业绩吗？显然不是，摸鱼划水的大有人在！你怎么能保证人家周六上班不是在炫演技、走形式，不是把五天的工作分摊到七天？

出现这种局面实际上是双输：企业认为自己有钱，拿钱买员工的时间；员工默认了出让自己的时间可以赚钱，成为了被工作拴住的“社畜”。但企业真正需要的是员工的时间吗？员工又真的愿意成为“社畜”吗？对于有追求的企业，这会导致管理崩塌，人效越来越低，走入恶性循环；而对于有才华的员工，最是压抑和打击，但互联网行业偏偏还集中了大量的社会精英……

03 组织进入“精耕时代”

当下，这种玩法不能持续了，互联网大厂不得不正视组织管理，甚至进入组织创新的深水区。

随着互联网世界进入下半场，各大赛道王者基本坐稳江山，肉眼可见的产业红利也开始枯竭。以流量红利为例，三大电商的流量成本飞速上涨。从2020财年数据来看，阿里和京东的获客成本5年间上涨了4.29和2.48倍；而拼多多更为夸张，获客成本3年间上涨了29.51倍。甚至，连腾讯这样的传统流量大户也有了流量焦虑，每年不得不支出年营收5%左右的广告费。不仅是流量的成本上升，流量的转化效率也明显下降。

另一个不好的信号是，政策对于一些粗放发展的互联网行业开始收口，进一步压缩了他们的生存空间。信息安全、垄断嫌疑、算法逻辑、工作伦理（996福报等）……都让他们或多或少受到了质疑，束缚了原来高举高打的手脚。

不得不提到的是，社会舆论的压力也来到了临界点。阿里女员工疑被侵害一事，迅速点燃了社会的关注，网络上的舆论风向似乎一夜调头。这让人感叹——过去大开大合的互联网大厂，似乎必须谨小慎微、保持低调了？

6月24日，快手宣布7月起取消“聚焦日”（大小周）安排；7月9日，字节跳动宣布8月1日起取消隔周周日工作安排；美团旗下的美团优选，更是宣布自7月17日起取消大小周工作制，以最快的速度推行双休工作制……社会舆论倒逼互联网大厂做了“艰难的选择”，拿钱买员工时间的时代一去不复返了。

既然抢滩期已过，既然外部不确定性进一步增加，互联网大厂显然就需要精耕细作，挖掘深度的产业红利，这必然拷问他们的组织能力。显然，互联网大厂对于组织的认知，应该更上一个层次了。

近半年来，多家互联网大厂对于组织管理的重视程度前所未有：字节跳动新任CEO梁汝波第一次公开演讲就在谈“10万人的组织如何保持活力”；小米CEO雷军在11周年之际，强调开始“大规模、系统性培养纯血小米人”；8月，阿里CEO张勇在阿里青训营上谈到了对阿里最近组织架构升级的思考，并提出了一系列对于组织管理的鲜明论断……

互联网世界里，大量企业已经开始在组织管理上补课，但他们也依然没有放弃组织创新。用一种新模式解决组织管理问题的“初心”，似乎也没有太大变化，但让人欣慰的是，他们更加脚踏实地了。

04 不愿看到的“深水区”

组织创新不应纠结于概念，关键在于，企业有没有打造出一种机制，让员工能够得到更多的赋能（有能力干）和激励（有意愿干），让他们释放出自己与组织的潜能。其实，每个企业都有潜能，往小了说，是员工被压抑的能力和意愿，往大了说，是员工可以盘活的一切资源。让员工当社畜，还是当创客、合伙人、企业家？这是个不需要犹豫的选择。

互联网大厂在这个方向上有没有创新？这是肯定的。但当下的他们要在组织创新上实现实质性的突破，难度不小。

大部分互联网大厂不愿看到一些“深水区”，可能成为他们止步不前的障碍。

例如，在组织结构上的变革上，大多互联网大厂看似是做得不错，但柔性有点“过”了。试想，如果某个基于任务发起的团队里有1000多个成员，用freestyle、打群架的方式作战，必然是低效的。如何架构灵活作战的“小团队”，让成员既有横向协同，又有纵向指挥，而且利益紧密嵌套，可能是下一步需要解决的。

再如，在激励机制上的变革，不少企业都做得比较粗放，仍然是在项目制的基础上，加载OKR的目标分解形式，用360等传统方法来考核业绩，再发点增量奖金，这显然是不靠谱的。而股权激励这个过去的法宝，已经越来越显示出局限性，毕竟，由于产业红利的消失，大多互联网大厂已经不在绝对的增长期里了。如果不决心衡量出员工创造的“市场价值”，如果不基于这种衡量结果让员工进行经营单元的合伙式分享（而非全公司），激励上的若干尝试都可能只是隔靴搔痒。

上述变革往深处做，就是在打造平台型组织（Platform-based Organization）；无论你给自己的“新组织模式”什么样的命名，本质上都是在追求平台型组织的状态。这显然是一个庞大的系统工程，除非持续深耕，否则不可能有结果。而大多互联网大厂表面豪放，推动组织创新，实际暗地里保守，绕开了上面的“深水区”。一方面，这可能是认知的问题，“看不见”；但另一方面，这更可能是权衡利弊的结果，业务太好，“不想看见”。如果秉持如上心态，一手好牌也可能被打坏。

在组织管理上的一个公理是，组织的调整应该先于业务的调整。换句话说，当业务下行再来调整组织，就已经晚了。所以，尽管互联网大厂依然拥有高市值和高利润，但我想套用一句老话——留给他们的时间不多了。