未来,员工需要什么样的组织?

穆胜

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· 7月28日

战略上的宏图大志并不稀缺,组织上的一砖一瓦才是真金。

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未来,员工需要什么样的组织?

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图片来源@视觉中国

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文 | 穆胜

在互联网与数字化时代,智能经济迅速崛起,企业需要打破金字塔组织(hierarchy),寻找更加灵活的组织模式已经是不争的事实。但近年来,在山呼海啸的组织创新之声中,真正有所建树的企业乏善可陈。科技公司显然是这种趋势的积极推动者,已经进入组织创新的深水区。

01 如何让员工有心有力?

组织创新的关键在于,企业有没有打造出一种机制,让员工能够得到更多的赋能(有能力干)和激励(有意愿干),让他们释放出自己与组织的潜能。

其实,每个企业都有潜能,往小了说,是员工被压抑的能力和意愿,往大了说,是员工可以盘活的一切资源。

激励和赋能只是一种结果,为了实现这种结果,企业一般要推动三大变革:

一是组织结构日益扁平化,企业开始打破横向的部门边界和纵向的层级,以更多灵活的小经营单元来作战。显然,如果还是按照部门和层级来划分条块,员工各司其职就好,就没有必要跳出来创新。

二是激励机制也在推陈出新,打破原有的僵化薪酬结构,让员工越来越多参与价值创造的分配。显然,如果还是岗位工资+绩效工资+奖金的模式,员工能拿到手的钱是算得到的,划划水、摸摸鱼、表演表演就好,也就没有必要跳出来创新。

三是赋能机制更讲究即插即用,要基于业务需求批量复制人才。如果还是传统的人才培养模式,人的学习曲线规律就是一定的,企业的人才供给就不可能完全满足复杂的市场环境。

突破这三点的难度可想而知,稍不注意,企业内就是鸡飞狗跳。所以,关注组织创新的人很多,但敢于真刀真枪实践的人却很少,叶公好龙是常态。

科技公司作为一股时代的新生力量,尽管在组织管理上并非完全成熟,但好在没有历史负担,其若干实践的确推动了组织创新趋势。

例如,以灵活的项目制实现协作,一定程度上打破了部门和层级的限制;又如,将股权和期权激励变成一种长期化的激励机制,一定程度上让员工和公司同呼吸共命运,局部激发了创业精神;再如,快速抓取一线优秀实践进行知识沉淀,而后又高效地进行知识分发(甚至以信息流的模式)……

亮眼的业绩让他们经得起折腾,也留下了宝贵的经验。但是,这些也仅仅是“开胃菜”,这个时代还需要一道“主菜”,来撼动传统的金字塔组织模式。 

02 员工不只是在工作,更是在创造知识

在互联网和数字化的时代,“知识”毫无疑问是最重要的生产要素。科技公司作为这个时代的原住民,拥有在数据、算力和算法上的丰厚储备,足以建立组织创新的独特优势——知识的高阶运行方式。说白了,他们最有可能让知识百川汇流,并创造价值。

在商业世界里,创造高价值的任务一般都是由复杂知识驱动的,在互联网世界尤其如此。例如,一个APP中的功能模块,背后是若干的代码;一次促销活动决策(什么产品降价多少、配什么货等),背后是基于过往数据建立的供需模型;一次拉新,背后是过去用户知觉点的提炼……

这些复杂知识,应该以“核心文档”的形式呈现,而这些“核心文档”的形成,应该来自于员工的充分协同。所以,员工表面上是在完成任务,实际上是在创造知识;他们完成任务的过程,不过是将各类知识在应用场景中“变现”而已。

如果科技企业能够打造出知识管理的协同模式,让员工灵活地快速萃取知识、整合知识、推送知识、变现知识,那他们就很大程度上实现了组织创新。

科技企业家的判断可能透露了这种趋势。李彦宏要求“三年之内,百度的工作效率要因为知识管理提升一倍。”这不仅仅是对知识管理的判断,更是对组织创新的宏观判断。

李彦宏是信息管理专业出身,本身就有知识管理的底层思维;百度起家于Page Ranking技术,本身就是知识管理的获益者。他们坚定地走向这条路径似乎是水到渠成。

目前,百度内部使用的协同工具是“如流”,它建立在数据和知识中台的基础上,核心是AI技术,员工围绕不同的场景自由配置完成工作协同,打破了原来的层级限制。

这种跨边界的协同,围绕各类知识(核心文档)的构建进行,本身又会沉淀更多的知识成果。其他科技公司的“殊途同归”则更加印证了这种趋势。飞书、钉钉、企业微信、Zoom等产品,都走在这条路上。

传统企业并没有知识管理的传统,即使有,知识管理成果也大多沉寂为“死文档”;而科技公司天然具有知识管理的传统,稍加推动,数据化、在线化、智能化就可以实现。

可以肯定的是,这不仅是巨头企业们争夺协同办公赛道的选择,更是他们对于组织能力提升的大胆尝试。甚至,这是未来经济世界竞争格局的胜负手。如流等产品以推动知识管理为核心,更靠近智能经济时代组织创新的本质——以知识为载体,让员工形成一种超级灵活的“维基式协作”。

03 智能组织,未来组织的胜负手

诚然,未来的组织模式可以用各种词汇来形容,但基础模型都是平台型组织(Platform-based Organization),平台型组织的高阶形式是智能组织。

平台型组织,一是在需求侧灵敏获取用户刚需,二是在供给侧灵活整合各类资源,三是要激励个体、形成项目、生产知识、实现供需连接。说白了,就是让合适的人带着合适的资源去攻打合适的市场目标。

市场是第一位的,基于市场目标才能发起任务,“以事找人”是新时代的组织原理。所以,要发挥平台型组织的最大威力,业务流、人才流、资金流一定是“三流合一”,即基于业务流(事)的推进来动态匹配人才流(人)和资金流(资源)。显然,谁的配置效率更高,谁的市场绩效就会更好,背后反映出谁的组织模式更先进。

这注定了此类组织的特征——数据化和在线化只是基础,还要实现算法自动迭代。在过去,部分走在前沿的企业已经突破了“数据”和“算力”问题。一方面,实时在线的大数据成为了标配,业务、人、财都上线了;另一方面,各种云计算服务商提供的算力也已经极度丰沛。而未来,比的就是“算法”,即智能化。

其实,平台型组织的高阶形式就是我多年前提出的“云组织”,如果考虑企业整体上云已经是大势所趋,算法是决胜关键,那么,组织创新的终点站必然是“智能组织”。

放大来看,这种智能组织有如下特点:

  • 以用户为中心——快速抓取、甄别用户需求。

  • 以场景为目的——快速构建场景,并提供场景所需的知识素材。

  • 以知识为载体——快速抓取知识碎片,形成知识沉淀,推动知识分发,知识在组织内形成高效流动。

  • 以中台为引擎——提供推动知识高效流动的中台引擎。第一层是“业务中台”,即营销中台、视频中台等,其将资源打造为可供前台调用的“中间件”,大大提高了组织效率。第二层是“(业务)中台的中台”,如百度的知识中台和AI中台,前者的本质是数据,后者的本质是算法,两者让业务中台真正实现了高效共享。

其实,中台的建设思路,很大程度上体现了企业的组织创新思路。大多企业想构建“万能中台”或“资源超市”,让前台实现资源无限随需调用,这是不可能的。说穿了,这是要让中台强大到能够兼容林林总总的业务场景,把应该由前台解决,或由前中台协同解决的事情强行甩锅给中台。

阿里等企业在经历了若干试错后,将重点放在了“数据中台”,这才是真正能够被前台复用的东西。百度则更进一步,关注到了AI中台,这是一个进步。组织创新的关键,在智能。

以智能组织代表百度为例,不妨谈谈其组织模式的架构思路:

  • 第一层——技术底层由大中台的双引擎支撑,解决数据(知识)和算法(AI)的问题,百度的智能化基础设施显然成为了组织的“底气”。

  • 第二层——有了这两个引擎,知识才能够高效流动,快速提升组织效率。一方面,基于知识的架构(核心文本),人与人的沟通和协作才能高效进行;另一方面,人因为加载了数据(知识)和算法(AI)而变得更加强大,人与机器实现了智能化协作。显然,要达成这种效果,知识必须实现李彦宏所称的“feed化”,先有好的知识生产机制、鼓励大家把讨论、经验、教训沉淀下来变成知识,而后基于协作界面的需要,通过智能分发算法把相关的知识经验推送给可能需要的人,实现企业内部的知识流动。

  • 第三层——知识的高效流动,带来的是对于场景的精准支撑、轻松驾驭。这里,知识的“feed化”同样意义重大,即基于场景标签的需要,通过智能分发算法把相关的知识经验推送给可能需要的人。

  • 第四层——场景里的如鱼得水,最终会反映在用户丝滑的体验感上。

那些首先在AI上沉淀的企业,可能会得到市场(尤其是先知先觉的资本市场)的积极反馈。今年年初,百度市值首次过千亿,股价一路飙升,正是市场重新审视百度的价值的证明。

如果百度在人力资源效能(人效)这个“硬数据”上真正实现李彦宏所言的“翻倍”,那么,其组织能力的提升就无需证明了,组织创新也可以宣告初见成效。因为,只有平台型组织或智能组织才能实现对于组织模块的高度复用,才会导致人效如此迅猛地提升。

说白了,战略上的宏图大志并不稀缺,组织上的一砖一瓦才是真金。

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