中国古人对趋势变化有着自己的一套认识。在季节变化方面，他们将阴阳学说融汇到24节气里，从而得出四季轮回变化的趋势。比如夏秋的变化，从立夏到夏至，古人认为这是“阳中之阳”，在他们看来这才是夏天，而从夏至开始，则属于“阳中之阴”，即意味着夏天开始结束。初看这个判断和我们的常识不符，很多人会说夏至怎么回事结束呢？夏至之后不是有三伏天吗？可学过地理的人都明白，从夏至开始，太阳开始从北回归线向赤道移动，这的确是夏秋转换的开始。

上文提到的这些或许会被一些“科学”卫道士批评，但古人的这番道理用在当下，尤其观察公司还是有一番道理的，比如戴尔和惠普，让我们先来看看他们的“夏天”吧。

那还是10年前，戴尔以27.1%的投资回报率成为当年股市Scoreborad第一位，同时运营成本下降2%，在中国，戴尔成为第三大PC生产商；10年前的惠普仅第一季度利润就达到107%的增长，并称雄服务器市场和PC市场。

几乎没有人会想到，短短几年后，这两家曾经不可一世的PC巨头会送走夏至，走入初秋。如今，这两家公司都处在一个微妙时刻。戴尔以私有化启动模式转型的计划至今并不清晰，而惠普的所谓新战略几乎成了朝令夕改的过家家。

两家公司都处在一个从消费级市场到企业级市场的转变，也是从一家传统硬件制造商向新型软件服务供应商的转身。

 

如何打破创新者的困境？

克里斯坦森在《创新者的困境》里描述了这样一种普遍现象：很多企业失败的原因不是因为缺乏管理，而是管理太好。这就直接导致企业无法走出原有的管理模式甚至商业模式。以创新者的困境理论来看待戴尔和惠普这两个难兄难弟颇为合适。

先说戴尔，戴尔能够在PC行业风生水起的法宝便是它的商业模式，戴尔成功的商业模式不仅仅是直销，更是一种制造业的轻公司模式，本身并不做多少研发，而是根据消费者的需求，再调动全球各地的供应商零配件，由分散在各地的OEM厂商组装，再直接发给消费者。

这种模式有效的减少了研发成本，并降低库存，利用直接与消费者打交道的渠道优势，戴尔迅速成为PC行业的领先者。

但这一切都建立在整个PC行业繁荣的基础之上，当这个行业发展到一定阶段，行业的利润率不断下降，用户也开始转而寻求新的产品类型。戴尔的这种模式也就失去了魔力。

那么是否该放弃这种模式甚至放弃PC业务呢？

戴尔没有像2005年的IBM那样果断的将PC业务出售，转而开始走低端化的路线，力图通过自下而上的策略重新崛起，但理想与现实之间的距离越来越大，高端市场，联想以thinkpad的产品迅速发展，低端市场，来自台湾的几个厂商不断获取戴尔的市场份额，IDC的报告显示，2012年戴尔PC的出货量已被联想大幅超过。

而惠普则是将PC业务做成了一个食之无味弃之可惜的鸡肋。2002年收购康柏，换来的不是1+1>2的效果，甚至不是1+1=2的成绩。惠普的困境在于——几乎没有一个能同时满足投资者和董事会的强力CEO，7年间更换了4个CEO，这种换帅频率也直接导致其战略摇摆不定，错失了众多机会。

比如李艾科在主政惠普期间，提出了大胆的PC业务分拆计划，这一计划被惠普投资人视为不切实际。尽管PC业务的利润率只有5%，且受到联想、苹果的双面夹击，但PC业务毕竟占惠普总营收的近三成。李艾科之后的惠特曼，仅仅上任5周就决定保留PC部门，如此反复无常的战略决策无疑给这个PC老兵的转型埋下了一枚定时炸弹。

今年6月的惠普“世界之旅”大会上，惠特曼为惠普的未来定了基调：云计算、安全性、大数据和移动计算，却绝口不提PC业务，既然已非核心业务，留着又有何用呢？

 

移动之困是无奈还是无力？

上文谈到，惠特曼在为惠普的未来做了规划，其中提到了移动计算，惠普其实本有希望成为移动化产品的领先者，但一系列管理混乱以及战略决策失误使得他们失去了两年的宝贵时光。

惠普在2010年以12亿美元的价格收购Palm公司WebOS，准备借力webos发力移动。2011年2月，惠普发布了基于Web OS的平板电脑TouchPad以及Veer和Pre 3智能手机。然而仅仅半年后，便停止了对Web OS的系统支持，年底，关闭所有web os商店。

之后的惠普并没有转向开源的安卓，而是靠近windows8，当竞争对手们普遍以安卓成为进军移动化的敲门砖时，PC巨人依然坚强的与微软站在一起，又浪费了一年的光阴，直到今年2月，惠普宣布重新进军平板领域，开始使用安卓系统重新开始移动化征程。

尽管刚刚结束的惠普世界之旅大会上，惠普又发布了几款基于安卓的移动设备，但此时已非彼时，如今高端领域苹果、三星占据了大片江山，来自中国的几个厂商逐渐成为中低端领域的主导者，惠普的移动化战略更像是一个防御措施，没有清晰的定位和长远的规划，前景并不明朗。

至于戴尔，这家公司的移动化早已宣布失败。移动化方面，戴尔与惠普都是起了大早却只赶上晚集的厂商。

2009年戴尔就开始谋划自己的移动化战略，彼时，iPhone正盛行，诺基亚的塞班业务显露颓势，而HTC刚开始尝鲜Android。但戴尔并没有迈出更实质性的步子，但很可惜，由于其重心还在PC业务上，戴尔始终没有投入更多精力去经营移动项目；更重要的是，戴尔没有找到移动设备与现有解决方案之间的匹配模式，在现有利润与长远规划之前，胆儿选择了前者，2012年12月，戴尔宣布停止智能手机开发，短期内也不将进入该领域。

 

作为两家传统的硬件厂商，戴尔与惠普最需要向IBM学习，尽管蓝色巨人现在同样处在一个十字路口，但这不妨碍其对戴尔和惠普的借鉴意义。

现在，这两家企业的利润和核心业务不断转向企业级市场，戴尔凭借着近几年收购的多家服务供应商，逐渐打造出一套企业解决方案，其市场占有率和利润率不断提高，而惠普，依托于完善的企业产品线，可以有效的利用这些端到端的产品组合，优化销售方案。

与此同时，戴尔不明朗的退市计划（最新的消息称私有化投票推迟到9月2日）与惠普混乱的管理无疑给两家企业的转型蒙上一层阴影。

从盛夏到初秋，他们或许还是放不下曾经的果实，但必须明白，PC已经是夏天的过去时，而移动是秋天的现在时，也是将来时。