2009年，淘宝的年交易额2000亿元人民币，京东商城的销售额40亿元人民币。以此为代表，我们经历了网上零售集市化和B2C垂直电子商务的崛起。传统企业转型做电子商务，应该算是电子商务历史上的第3次浪潮。相关部门预计，到2012年我国网上零售市场销售规模将达到7130亿元人民币，占整体市场规模的3.5%。随着未来网购渠道融入主要的销售渠道，市场逐渐成熟，对于传统企业而言，这无疑是一次迫切的变化和趋势。

对于全新的战场，很多企业都感受到了这股动力。但是在从B2B转向B2C的过程中，这些拥有强大品牌影响力、优质线下资源、成熟渠道的传统企业们却遇到了前所未有的困惑。

一方面，是配适度的问题，也就是这个传统企业的产品究竟适不适合在网上销售。尽管电子商务的巨大空间让大把传统企业如弦在箭，但是在国内的市场形态下，汽车在网上显然卖不过日用品；保险需要有人不断地讲解才能销售；水产生鲜类食品需要庞大的冷链供应系统……除了那些价格合理、需求普遍、产品延展性强的品类，很多时候，电子商务会要求企业去为了配适度做一定的创新和变革，甚至有些需要放弃。

迈过了第一道基准门槛，传统企业仍要面临诸多的问题。如何定义电子商务在企业的位置，是专门的电子商务部门，还是独立公司化运作？该采用怎样的配置去做电子商务，自建B2C还是占领平台？如何把线上线下的资源整合到一起？IT系统和供应链是自己做还是外包给第三方 ……

但显然，只把电子商务当作“多卖点货”的直线思维太不性感。电子商务对于传统企业而言，也远远不是“渠道”那么简单，它还包括了营销、IT系统、供应链管理等等，这将是需要传统企业把自身线下的“肌肉力量”和互联网带来的全新“神经体系”紧密结合的复杂体系。

电子商务的角色

“如果你不做，你的竞争对手、你的山寨版本都会在网上继续瓜分你的市场。”百丽集团（以下简称百丽）电子商务运营总监胡琛荣这样形容。

尽管一些传统企业在电子商务配适度上做了一些取舍，但不可否认的是，大多数企业都选择纷纷加入这个必不可少的线上战场。但是作为一片全新的疆土，电子商务在传统企业中扮演一个什么样的角色，将决定企业的未来。“战略定位是首要的问题，它决定着企业的发展速度和思路。”李宁公司（以下简称李宁）电子商务部总监林砺这样告诉记者。选择什么样的起点，显然决定了这家传统企业电子商务的未来方向。最简单的理解就是，电子商务对于企业，究竟是一种手段还是一个生意？

在《商业价值》记者拜访的那么多家传统企业中，虽然企业对电子商务的定位都保留想象空间，但我们明显地看到，不同企业对于电子商务在企业中的定位已成分野：目前，上品折扣和联想集团属于拓展渠道，百丽和李宁这样的公司偏重投资布局。事实上，由企业出资设立独立的电子商务公司，或者成立专属电子商务事业部（或渠道部）来进行运营管理，将决定着电子商务的不同形态。

首先是渠道扩张策略。易观国际高级分析师曹飞表示，渠道扩张策略其实就是传统零售商通过增加网上零售的渠道来扩大覆盖客户的范围，以达到增收的目的。“我们是百货公司在做网络，而不是一个互联网企业在卖产品。”上品折扣（以下简称上品）的CIO吴晓昕这样对记者说。对于上品而言，旗下推出的“上品折扣网”就是做渠道的典型代表，“我看到一些百货企业都在把电子商务视为一种投资，那等于把自己的业务剥离了。”在吴晓昕的互联网思维里，他认为投资的行为实际上是一种对自身业务的割裂。

分析师曹飞认为，上品的策略很适合它的发展。因为上品折扣算是中等规模的区域型百货零售商，目前只在北京地区有7家连锁店，有线上渠道之后可以非常有效地服务于非北京地区之外的消费者，弥补其门店覆盖范围有限的短板。这种策略可以直接推动零售企业主营业务收入的增长，传统企业可以直接从销售结果或者订单、客户规模考量业绩。据记者了解，上品折扣网已经达到实体店10%的业绩。

第二是投资布局策略。曹飞解释说，投资布局策略是指传统零售商将网上零售市场视为新兴的潜力市场，其网上零售业务可视为在电子商务市场的投资行为，利用自身资本、品牌、采购渠道等优势资源扶植一家B2C企业。

此种模式的网上零售业务一般由独立公司或子公司运营，与零售商主营渠道在产品、价格等方面都有一定区隔。它更适合较为大型的连锁零售商，特别是比较有实力的零售企业，苏宁、百丽等企业都是代表。而同样作为独立公司的概念，李宁的模式稍有不同，“我们的主体目前依旧服务于公司”，林砺告诉记者，李宁公司的电子商务战略也是不断变化的，从原来的“电子渠道”逐渐变为现在的“电子商务”，并且在未来会着重“主动脉”B2C商城的发力。

不过投资布局的策略显然是走大局观，很难在短期内取得收益，应着力于中远期的投资收益，分析师认为其阶段考核结果重在销量用户量的增长以及相应网购市场的份额。

进场的方式

定下大方向，下一步要如何进场？这似乎是很多传统企业初期最常规的困惑。我们看到，对于很多刚刚起步的传统企业来说，起初，淘宝的生意就是他们的一切。但随着时间的推移，越来越多的电子商务渠道衍生出来，互联网上也开始流行电子商务的标准化配置：淘宝等平台+独立B2C+分销平台 。

重中之重，就是要选择好平台。尽管很多企业都把独立B2C商城作为触网的“第一落点”，但从现状来看，能够为企业在短期盈利的，并不是B2C，而是平台。借助成熟的平台，传统企业迅速增加了自己的网络销售渠道，利用网络销售平台的资源优势，短期内弥补自己的“互联网缺口”，而在这个过程中，传统企业可以培养自己的网上零售团队、定制营销思路和未来的电子商务策略——这无疑是快速入门的法宝。

平台首选是淘宝。以联想为例，2008年与淘宝网合作，率先建立淘宝商城联想旗舰店，借助淘宝商城的巨大流量，实现了短期内线上销售的飞速增长，一个月突破千万元人民币的营业额。不难看出，通过占据80%网购市场的淘宝，传统企业可以快速摸清电子商务的感觉和方法，其实很多像麦包包这样独立B2C的崛起，也都是走了淘宝的捷径。

但是平台不仅有淘宝。现在的市场中，一方面，传统企业会占据类似拍拍网、当当网、京东商城等综合类的平台；另一方面，他们还会大力借助垂直领域的B2C市场。李宁在淘宝之外，和乐淘、好乐买等垂直商城都有合作，通过直销的方式，获取更多的客户与销量，最终为网络直营进行了多方位布局。

占据了平台之后，就是建立独立的B2C商城。通过平台的零售经验，传统企业已经逐渐形成自己的产品线、用户群和供应链体系，“互联网的脑袋”初步形成 。但是传统企业做电子商务绝不能是“多卖点货”，对于一个新的战场，要有战略的眼光和高度。

目前，李宁、百丽、苏宁等大型传统企业在电子商务都拥有自己的独立商城。林砺告诉记者，B2C商城可以直接对接到终端，是一个向自己的用户传递品牌DNA和品牌主张的重要战场。“这一块是必须要有的，也只有这样，传统企业的网上零售才能更加立体”，林砺说。自建B2C是把线下和线上对接起来的关键，企业可以直接掌控。与此同时，依靠自身强大的品牌拉力，传统企业可以从战略的高度去部署自己的电子商务之路。

最后的策略，就是建立以分销为首的全网营销。无论是淘宝商城还是自己的商城，都属于直销体系。从一定程度来说，直销体系都是由公司统一化运作，可以加强传统企业从前端营销策略到后端供应链的整合能力。但是网络销售的渠道如毛细血管般繁复，在线下以分销见长的传统企业必须把自己的特长覆盖到互联网上去。

“分销制胜”的模式正在大行其道。李宁将淘宝上卖得好的草根大卖家“招安”，通过授权，把他们纳入自己可控的销售体系；百丽在线下以自营模式闻名于江湖，但在网络渠道上，却打通了近200个的独立零售商，大力发展其网络分销渠道；创维、格兰仕、九阳……传统企业做网上分销渠道，甚至让一批第三方服务商找到了自己的生存之路。

事实上，分销只是一小部分。在2010年的电子商务圈子里，正在流行全网营销的概念。百丽通过打通呼叫中心和售后中心与自己的B2C商城对接；联想和多家银行的网上商城有良好合作，同时涉足电视购物……通过全网的复合营销体系，协同品牌强大的供应链能力、品牌优势，把各种优势资源进行整合和跑马圈地，甚至形成全新的商业模式，俨然是大势所趋的事情。

线上线下的整合

电子商务的庞大生态系统，随着“传统肌肉”的加入，正在形成从“制造业”到“零售业”的商业新秩序——销售前移。这些习惯了面对经销商的传统企业必须去思考如何面对终端消费者，并把线下的优势与线上进行良好的互动和整合。

传统企业最大的优势，就是先天的品牌影响力。现在无数的网商都想把自己的货品打造成“品牌”，可见消费终端对“品牌”的认知度和需求。而传统企业一定要利用好品牌本身的巨大拉力，在线上做全新的突破——比如品牌重组。

素有“鞋王”之称的百丽，线下的商业模式就是多品牌经营：百丽、天美意、思加图、森达……不同的品牌定位于不同的细分市场。胡琛荣表示，这是非常重要的方式，“于是，我们把线下品牌组的概念嫁接到网上。”现在百丽的商城淘秀网上，正在形成以in net为主的品牌组——仅通过名字就能发现，in net指专在网上渠道销售。而且，品牌组的控制非常灵活，既可以走线下最畅销的设计风格，也可以与线下的风格做区隔，从而减少线上线下的冲突。

这也就意味着，并不是网上卖的东西就一定要走低价策略，而是要与线下做区隔，找到不同的优势。与线下一致的产品要统一控制在自己的价格体系内，新品全价卖，过季打折；而网络专供款，可以充分利用品牌自身的带动力，用另一套定价策略与线下做合理差异化。

资源的整合，还来自于各个细枝末节。“很多人买鞋，没亲自试过是不会付款的。”胡琛荣深知鞋类电子商务的规则。在此之前，百丽的电子商务全部是网上支付的方式，但是对于顾客“先付钱再拿货”的种种不放心，他决定同时支持货到付款，这种在线下最常见不过的方式，在网上却得到了意想不到的效果。

联想的电子商务也深谙此道。目前，联想的电子商务结合了线下庞大的全国销售网络，成功与线下商户对接，设置了网购的自提店，北京、上海、广州地区甚至不用支付定金，即可在线下方便的地点自取，而且联想渠道业务部会给予商家相应的返利。

事实上，很多来自传统企业的管理者都能感受到，尽管很多“线下的老零售”还没有形成“互联网的思维”，但是传统行业的经验对电子商务的长远发展必不可少。直销的重要数据、品牌的打造、产品的生命周期、销售的周期……利用好这些来自线下真刀真枪的经验，对于传统企业来说，网上零售才算真正的如虎添翼。

IT和供应链

基于上述的步骤，传统企业的体内已经生长出了互联网DNA，更关键的是，这个生意还需要更加强大的IT系统和供应链贯穿始末。

这不仅仅是“商务”的“电子化”这么直白。一来是在传统企业多品牌、多渠道、多种促销手段的模式下，如何打通各个环节，使电子商务体系能正常的运转；二来是电子商务对企业提出了更高的供应链要求，它不仅包含物流，还包括网络产品的设计、供应等各个细节的快速响应。

吴晓昕告诉记者，目前上品折扣网的IT系统是企业重金打造的，“因为市场上没有适合我们的，所以最终下了大决心改造系统。”显然，自建IT系统对于一个企业来说，需要强大的资金和人力支持。由于百货行业联营制的特殊性，在此之前上品折扣只对品牌商进行 “流水倒扣”，但是不掌握任何店内产品的数据和信息。电子商务改变了这种模式，上品折扣建立了自己独特的IT系统和管理方法——单品管理系统。通过打通各个品牌商的数据库，与网上数据进行对接，进行线上线下同时卖货，并通过手持终端PDA进行实时监控，使原本只在北京生根发芽的上品折扣业务，迅速扩张到了全国。

IT出身的吴晓昕显然有足够的技术优势来做这件事，但是在更多传统企业看来，外包服务似乎来得更具性价比——让专业的人，去做专业的事。这些年电子商务的崛起迅速带动周围生态系统的发展，各种第三方服务公司都来“向淘金者卖水”：无论是整体化解决方案，还是IT系统、供应链、物流等各种细分端口，都找得到更专业的人提供服务。

胡琛荣透露，百丽从ShopEX定制的IT系统即将上线，这是百丽电子商务在系统上的第二次升级。据说这套可以实现多品牌经营、多渠道发货、多促销手段、分销体系监管的系统，是为百丽全网营销策略量身定制的。

解决了IT系统，更高的能力还在于供应链的升级。比如打通IT平台和CRM（客户关系管理）平台，结合自己的后台数据，对线上会员做优化管理，并对消费者进行细分和精准的营销……据记者了解，很多电子商务表现优秀的传统企业正在向第二阶段过渡。

毋庸置疑，传统企业做电子商务在未来大有可为。但是从做不做，到怎么做再到谁来做，并没有一个完美和标准的范本。传统企业最好的策略，就是用自己最擅长的方式——那些品牌力量、产品、渠道，与互联网进行资源整合。唯有结合这些的优势和行业特性，传统企业才有可能真正“玩转”电子商务。

百丽：全网营销

电子商务领域的跑马圈地，在一定程度上决定了未来发展的速度和高度。

百丽电子商务运营总监胡琛荣的脑袋里，有一张树状图：“树根是我们的传统供应链，最粗壮的部分就是线上专销产品；树干是我们将近百人的团队+ShopEX系统；树冠是我们的渠道规划，它包括四个枝干——B2C商城淘秀网；分销加盟体系；自营体系，比如淘宝等平台；呼叫中心+售后中心体系。”

这也是一张适合电子商务新时代的全网营销策略图。在胡琛荣看来，电子商务是传统企业必须要走的路径，“你不做，你的对手在做；你的正品不做，你的山寨在做。”在线下拥有1万多家直营店铺的“鞋王”百丽，同样以“渠道为王”和“多品牌经营”的思路，网上销售业绩以翻番的速度增长。

时尚鞋服行业，变化快、品类多、产品标准化低是行业的最大特点，每一季都有1000个SKU（最小存货单位）产品，这也决定了时尚鞋和时间的联动性非常强。“如果产品生命周期很短，响应周期又长，很容易出现库存的积压。”举个例子，一款在8月份推出的新款女凉鞋，它的产品生命周期只有一个多月，如果市场对这款鞋的良好反馈周期为10天，再下订单制造，制造周期为20天，那么这批新鞋生产出来就几乎过季了，由此大大增加了库存风险。胡琛荣表示，这同时也是制约线上和线下互动的关键。因此，百丽的策略是，线上线下分开经营，设立以网络专供品牌组为主题的销售网络，在一定程度上避免了线上线下的冲突。

胡琛荣透露，百丽电子商务公司是线上零售的总部。目前在百丽的电子商务渠道中，线上线下产品的sku（最小存货单位）比例各占50%，但是在销量上，线上产品却高达80%，以INNET、法雷诺为代表的网络专供品牌都取得了不菲的业绩。所有网上专销的产品都由百丽电子商务公司(丽港南山分公司)统一下单发货，极少量线下款由各地分公司发货。

和实体领域一样，电子商务也有跑马圈地。

很多传统企业把独立的B2C商城算是标准化配置之一。淘秀网是百丽的官方B2C商城，直接对接终端，而且在这个官方商城下面，还有子网站、CPS联盟论坛等形式同样作为百丽的销售渠道；其次是在淘宝、当当这样的平台开设自营商城，这一块主要是为了摸索出网上零售的具体运营管理经验，以便今后应用到分销体系中；第三部分是分销和加盟体系，据了解，百丽拥有近200家的独立分销商，这其中包含亚马逊以及乐淘这样的国内知名垂直B2C平台，以及信用比较好的淘宝卖家的分销组织；最后是两个呼叫中心，一个是4001的营销咨询，一个是4008的售后服务。

“不能被第三方平台绑架。”因为传统企业做电子商务很大的部分要依托于第三方平台，胡琛荣始终强调，应该把全网营销的渠道全部打通，实现资源共享与整合。比如，百丽的呼叫中心和售后服务中心直接和官方B2C淘秀网连接，只要报出订单号，即可直接判断商品的真伪，同时可以随时享受百丽的售后服务。而且，百丽正在利用ShopEX定制的IT系统，将多品牌、多促销手段、渠道发货等环节通畅地整合在一起。

传统行业出身的胡琛荣在触网的过程中，也开始生长互联网的思维。他正策划在淘秀网上开设单独的页面，把线下订货会搬到网上，让终端消费者直接选择自己喜欢的产品。“只要你准备充分，供应链响应快，在互联网上根本不存在抄版的概念。”对于员工担心百丽设计的款式被抄板的质疑，胡琛荣从容地说。

其实百丽的电子商务树状图上还有一些细枝末节：比如电视购物渠道，比如和银行的分期商城合作，“只是时机还没有成熟。”在未来，电子商务可能和更多的资源整合到一起，三网融合、3G……跑马圈地给了传统企业更多的想象和主动权，复合的营销方式也会加快传统企业电子商务的进程。

李宁：线上线下一体化

从管理渠道价格体系到供应链升级，李宁的电子商务已经进入第二阶段。

作为第一批试水电子商务的传统企业，李宁有限公司（以下简称李宁）的电子商务之路一直被看做业内典范。2007年年底，李宁发现在淘宝B2C平台上自发形成一个李宁产品的互联网渠道，无论从价格、销售策略等维度上，都在李宁公司可控的范围之外。也正因如此，2008年李宁成立了一个电子商务团队，当时的想法不仅仅是做生意、拥抱互联网，更重要的要对整个互联网渠道进行一定的管理和监控。

面对多达2万个的“野生渠道”，李宁采取的“招安战略”至今为人称道。与此同时，李宁电子商务的定价策略从一开始就与线下同步：新品绝对不打折；库存商品属于清货，可以让消费者拿到很好的价格。“通过这样的价格体系，避免了跟线下渠道冲突，我们成立两年以来，线下渠道对我们从来没有任何投诉。”李宁电子商务总监林砺说。

初级阶段，李宁电子商务下一步的策略将是实现线上线下的整合。林砺告诉记者，从长远的角度来看，李宁的用户未来将获得的体验是：不管在任何时间、空间，凡是有机会接触到李宁产品的地方，都会和终端有很好的整合；不管是在手机上还是在互联网上，用户管理体系和一整套服务体系都协同起来，为消费者提供更好的服务体验。

但是两个渠道整合，是一个系统性的问题。林砺说，首先要实现IT系统中B2B和B2C的无缝对接，线上订单可以通过线下渠道配送，“上下”渠道可以随需应变、实时更新。

更重要的环节是供应链的升级。林砺认为，这包含物流和生产两方面。首先是物流，李宁电子商务目前在上海有一个总仓，所有订单从上海发往全国各地，如果今后业务扩大，很有可能在上海、广州、北京等地再建几个仓库，这就需要建一个全国零售物流大体系。第二就是生产供应，林砺表示，电子商务的英文缩写为EC，起初管理团队只把它理解为Electronic Channel(电子渠道)，就是简单的卖货、销售新品或清除存货；但两年之后，李宁的电子商务才真正转化为Electronic Commerce（电子商务）。“这就意味着，整个供应链在往前端移动”——即为互联网渠道量身定做产品——“我可以提需求。比如我会提出我需要什么样的产品，你要给我生产什么，什么时候给我等等。”林砺这样解释。

这需要的是对消费者需求的快速响应能力，只有捕获这样一个供应链，才能够满足个性化需求。目前，李宁电子商务正处于线上线下整合的初期，每年都会参加集团的订货会，共享新品和库存的同时，网络渠道也变得越来越立体。事实上，最开始做电子商务的时候，因为手里没货，只能大量销售库存，但这个比例正在被迅速稀释，目前库存商品已低于50%。取而代之的是畅销款的加单销售，以延长经典产品的生命周期；限量款，带领时尚潮流；网络专供款，与线下区隔，并且满足用户的长尾需求。

在IT和供应链升级的基础上，林砺还表示，由于积累的会员数越来越庞大，线上和线下的整合还包括如何把后台的CRM做好，通过数据分析对消费者进行细分和精准营销。“这是我接下来的工作重点，它需要前台和后台的打通和协作。” 据了解，李宁的B2C官网在6月下旬全新改版，这次他们会放弃以前租赁的第三方IT平台，更换为IBM为李宁定制的全新系统，开始电子商务第二阶段的发力。

上品折扣：单品管理的PDA

打通渠道并实现线上线下的实时控制，只有通过IT的整合才能实现。

4000毫安的超大电池，内置打印机，嵌入自建系统——这个长得像手持刷卡机一样的东西，是吴晓昕东奔西走定制出来的。作为上品折扣的CIO，吴晓昕现在主要的力量就是做好“上品折扣网”，带领这家传统渠道销售的服装类百货公司，向网上零售市场延伸。

但是，和其他传统企业转做电子商务不同，上品折扣的行业特性让吴晓昕遇到了更多的壁垒 ——联营制。在百货公司的业态中，大多数采用采购制，而联营制是中国和极少数国家的独有商业模式，即：商品本身不是百货公司的，而是品牌商的。只要品牌商在经营区域内符合百货公司的要求就能进驻，然后通过“流水倒扣”的方式获利。

吴晓昕告诉记者，在这样的模式下，上品不掌握终端商品，也没有总仓，货就放在卖场里面；上货下货都是品牌商在操作，百货公司完全没有数据，“百货公司甚至不知道刚刚卖出去的，是上衣还是裤子。”事实上，服装服饰是一种拥有款号、色号、尺码的复杂品类，很需要数据库的管理。

在吴晓昕的思路中，打通线上线下的渠道是做电子商务的根本，“必须做到实时监控。”但原有ERP系统并不支持电子商务，“这个时候你怎么卖？我们想做渠道整合，网上卖一件的信息怎么通知店里面？这个只有通过IT系统整合后才能够实现。”吴晓昕敏感地意识到，必须做数据的无缝对接。

在此之前，国内百货转型电子商务并没有成功的案例。2009年5月，吴晓昕开始为上品折扣运作一种新模式：度身定制手持终端PDA，实施单品管理系统。简单地说就是通过实体店里的PDA，随时随地监控每一款商品的数量、颜色、尺码的信息反馈，使库存数量实时与上品折扣网联动。

“很多时候，网上已经放在购物车里的货在下单时发现已经被线下买走了；或者在实体店里刚试完想买时，发现网上的顾客已经付款了。”新的商业模式起初让很多人不适应，“但你必须去接受来自互联网的规则。”吴晓昕认为，电子商务是未来发展的必经之路，“其实这个成本非常高，传统企业要开辟电子商务业务，需要高层领导下很大的决心才行。”

可以说，手持终端PDA既是一个采集设备，又是一个控制设备。一方面可以在产品入库的时候，进行SKU（最小存货单位）信息的录入和采集，完善自身数据库。另一方面是打通线上线下的销售渠道，实现网上、实体店同时卖货——实体店通过PDA下单，表示货物已卖出；网上随时有卖出的货品，通过网络传送到PDA上，告诉导购员某件货品已售完。更一举两得的是，原本大卖场的存储空间，替代上品折扣网的库存，真正达到电子商务的“零库存”。

现在上品折扣的实体店里，共有一千多台手持PDA，通过WIFI无线网络，实现对实体和网上销售数据的实时监控，并在真正意义上形成了“7家实体店+B2C商城”的虚拟网络连锁。而且，在品牌商不增加成本的前提下，货品销量越来越大，更多品牌商也越来越认可这种模式，主动将自己的数据资料提供给上品折扣直接对接。出于对信息安全的考虑，吴晓昕还把所有的远程数据都备份在服务器上，实现所有数据大集中，一旦PDA出现问题，直接换掉即可。

作为一家低成本运作的民营企业，由每天的开闭店时间，变成了24小时销售；由仅在北京开店，变成了把货卖到全国各地；没有增加成本，销量反而增加10%……仅仅1年的时间，上品折扣网的日浏览量突破50万，重复购买率也已经超过25%，真正成为百货业做电子商务的先行者和成功者。