人类必须摆脱“工业时代的信仰”，对GDP的信仰、对经济无限增长的信仰，这是彼得·圣吉在新著《必然的革命：个人和组织如何共同创造一个可持续发展的世界》一书中的强烈号召。这位学习型组织之父所指的新方向是全球环境问题，他强调通过创新性措施才能走向一个更具有可持续发展能力的世界。但是，我们是否已经为这种必然的革命做好了准备呢？或者说，我们是否已经有了进行革命的新工具呢？

对平衡计分卡（BSC）在全球企业界的影响力已经无需多言。Gartner调查显示，《财富》全球1000强中约75％的企业采用它进行管理；《哈佛商业评论》把它评价为75年来最具影响力的战略管理工具。《平衡计分卡－化战略为行动》一书的首章标题开宗明义——“信息时代的衡量与管理”。作者卡普兰和诺顿声称：“企业正处于革命性的转型之中，工业时代的竞争正变为信息时代的竞争”，并列举了信息时代企业的一系列新的经营假设，比如全球化、市场细分、与客户和供应商的联系、创新和知识型员工等等。当企业所处的内外部环境发生了剧烈变化之时，传统的财务指标体系已经无法指出企业培育未来竞争力的正确路径了，平衡计分卡在这两股力量碰撞下应运而生。因此，一种新的管理工具的出现，往往是基于3个因素，即变化中的环境、对可持续竞争力的追求、对绩效的量化评估。

平衡计分卡体系在1992年诞生之时，全球经济正处于信息化浪潮的冲击之中；在过去近20年中，企业广泛应用了信息技术与管理工具来提升运营绩效。而站在现在的时点上，我们已经感觉到一种新的“正在发生的未来”，一场以低碳技术为核心的绿色经济革命正拉开帷幕。

为什么平衡计分卡适用于可持续管理

首先，从本质上说，平衡计分卡核心在于“平衡”二字，比如平衡了财务与非财务指标、短期与长期目标、内外部人员、业绩结果与动因等等。其中，隐含的企业均衡发展的哲学思想，恰恰与公众对企业角色的社会期待相契合。传统财务指标，以杜邦分析系统为主导的体系，实际上是工业化时代确保股东价值最大化的工具；出现在上世纪90年代的平衡计分卡体系，试图为信息时代的价值管理提供新工具，在探究了股东价值的增值机制之后，企业发现客户、员工这两个利益相关方正是促进企业业绩提升的主要动力，分别从内部和外部发挥着作用。虽然平衡计分卡止步于这两类利益相关方，但是它毕竟开启了把非股东利益相关方，特别是外部利益相关方的关注，并提供了进一步延伸到更广泛利益相关方的逻辑路径。随着更多的利益相关者被纳入企业的战略制定过程，企业才可能真正实现社会责任的战略化，并在其基础上建构面向未来的“责任竞争力”。

其次，平衡计分卡是将企业战略转化为行动的有效工具。在对环境和社会因素进行管理的过程中，大多数企业则面临着双重的困境——既没有明确的发展战略，更缺乏有效的实施能力。在社会责任领域，企业或者是缺乏对外部压力的准确感知而迟迟不能采取行动，或者迫于舆论而仓促应对。难怪迈克尔·波特指出，由于不少企业把商业运作与社会责任相隔离，企业在社会责任行动中的收获也很少。即便对于已经把社会责任与环境因素上升到战略层面的领先企业，同样需要把可持续愿景与日常商业实践相融合的工具。平衡计分卡所提出的4个管理流程：阐明并诠释愿景和战略、沟通与联系、计划与制定目标值、战略反馈与学习，已经被企业实践证明为推动企业文化变革的有效操作机制。

第三，平衡积分卡是可持续发展迫切需要可行的绩效评估工具。今天，利润仍然是人们衡量企业价值的主要指标，企业首先要承担经济责任，管理者要把绩效作为主要目标。从商业实践的角度来说，“不能衡量就不能管理”，因此承担社会责任、环境友好运作的良好愿望和道德诉求，如果不能通过量化考评，转换为与现有绩效系统兼容的数据指标，企业在这方面也许只能蹒跚而行。事实上GE正是凭借独特的绿色产品计分卡所揭示的量化成果，不断地吸引各部门主管和员工参与到绿色创想项目之中。这方面的最佳实践，还包括沃尔玛的可持续价值网络、宜家的绿色供应链体系、3M的污染防治增益规划等等。

平衡计分卡体系揭示了业绩增长背后的驱动因素，但并不排斥财务指标的重要地位，而是保留了财务指标的客观、可比较的优势。从体系的动态循环机制来说，财务目标始终成为客户、员工和内部流程绩效的评价尺度，保证了企业活动的商业价值指向。这恰恰是哈佛教授莱因哈特所提倡的“用商业思维来处理环境问题”的基本逻辑。因此，把平衡计分卡应用于可持续和社会责任管理，对于企业人士来说，并不需要太多的学习和转化成本，具有明显的亲和力和可操作性。

走向绿色的平衡计分卡体系

卡普兰和诺顿所确立的体系，包括财务、客户和内部流程以及学习与成长等4个层面，已经是一种较全面的企业绩效评估体系，但是一些新兴的管理领域，如供应链、碳资产、水足迹、生命周期（LCA）等等，依然没有完全涉及到。多数企业的现实情况是，关于环境、健康和安全的现有管理体系，比如ISO14000、EMAS和SA8000等，仍然只停留在运作环节和部门层面，既没有和市场营销、研发体系等有效对接，也无法成为高层管理者日常管理关注的主要议题。即使在强调绿色发展的热门行业，比如汽车、地产和金融等，在实施相关管理时，在环境、社会等方面仍然缺乏足够的战略思维。同时，随着消费者对环境议题的关注、各类非政府组织的活跃、政府在环境和社会事务上的管制，企业面临着更多的利益相关方和更多元的社会需求。低碳经济逐渐成为企业经营的重要外部约束条件与发展资源，一种兼容社会（环境）层面的可持续的平衡计分卡体系（Sustainable Banlanced Scorecard），已经处于形成之中。

事实上，平衡计分卡体系除了兼顾了股东、客户和员工之外，对其他利益相关方也持开放态度，比如环境。卡普兰本人也曾建议，计分卡可用于企业的环境管理、PDCA（plan-do-check-act）的循环及兼顾不同利益相关者等等。瑞士圣加仑大学的环境与经济学院早在2001年开展的一项研究，就试图把处于运作层面的环境管理体系与企业战略层面进行整合，并最终把传统的平衡计分卡体系发展为SBSC，德国大众汽车和瑞士优利讯公司等6家公司参与了共同研究。其后，关于SBSC的研究随着企业的实践发展，不断走向深入。目前，虽然尚未明确形成统一的指标体系，但在拓宽体系的涵盖面上已经形成了主流共识，这就是增加“社会层面（Society Perspective）”。

就企业实践案例来说，陶氏化学采取的思路是，直接在平衡计分卡体系中添加新的可持续内容，比如在财务层面包括了绿色消费者、能源；在内部流程中添加了气候变化与污染防治；在人员和学习层面新增了NGO和股东活跃者；在客户层面则是公众信任与透明度指标。大众汽车则是确立社会领域作为一个新层面，把“可持续交通”作为企业的愿景与战略，并设定了创新、组织变革等方面的指标和目标值。

绿色的平衡计分卡除了为环境、社会因素与战略制定提供对接渠道，具体操作层次上还需注意3个方面：其一，运用可持续透镜（Sustainable LENS）来重新设定运营目标和关键指标。可持续战略涉及几种主要路径，即安全性，战略制定旨在减少和管理风险；信任度，主要处理公司形象和声誉问题；高效率，提升生产率和能效；创新性，在现有市场提供细分的产品或服务；转型性，通过对现有组织的再造来创造新市场。这几种路径为企业审视自身与外部的互动关系提供了新的角度，新的商业机遇也在其中。

其二，构建全新的利益相关方（Stakeholders）框架。在股东、客户和员工之外，以涉及价值链新的更多利益相关方必须得到清晰地界定和识别，并通过积极主动的沟通策略，促进企业“社会资本”的积累与增值。

其三，在可持续发展框架下的企业信息系统。为了涵盖与可持续发展相关的资源、能力与活动，绿色的平衡计分卡体系需要全新的数据支撑。比如涉及特定环节的减排数据；当绩效涉及财务与技术以外的事宜，比如经济增加值与环境效应之间如何合并，这两者所发生的时间点可能不一致。企业的经济增加值，往往是以产品或服务的销售额为衡量指标，而生态绩效往往涉及企业的实际运作的其他方面，同时还要考虑到企业的整个生命周期。另一方面，环境、社会部门或项目的信息与数据，应当被纳入到企业的整个管理信息系统之中，以实现跨部门共享与并确立有效的因果联系。这也给企业构建把信息流、物质流、资金流等加以智能整合的大循环体系提出了挑战。

（本文作者为北京绿海致胜管理咨询公司董事总经理，richardstar.go@gmail.com）