出口转内销:一种伟大的生意

未来几年在中国市场呼风唤雨的人,就是那些能驾驭“中国制造”强大能量的“资源整合者”们。

今年初,一件血案震动了华南珠宝饰品行业。在杀死公司的人事总监和人事经理之后,广州番禺嘉衡珠宝公司年仅24岁的工人何金喜跳楼自杀。让何金喜选择这条不归路的导火索是公司正在进行的裁员。实际上,受金融风暴影响,作为我国珠宝饰品出口量最大的地区之一,华南有近40%的饰品代工企业倒闭,而剩下的大部分企业也不得不通过裁员艰难度日。

强大的低成本制造能力曾经让“中国制造”征服世界,但现在巨大的产能却成为中国经济急于摆脱的“负资产”。一时之间,“中国制造”似乎迷失了方向。

这时候,一些走投无路的外贸厂商不得不开始把眼光转向自己身边巨大地内需市场。今年4月举行的第105届广交会,破天荒地第一次向国内客户开放。而在各地,由各出口大省政府、行业协会牵头举办的各类“外贸大集”频频亮相。

在北京的“外贸大集”上,一位参展的外贸企业曾经对“出口转内销”的市场感到兴奋,但是做惯了出口大单的他,随即又发自内心感叹:“这什么时候才能卖够一个集装箱啊!”毕竟,曾经的“展销、接单、生产”的商业模式并不是说变就可以转变的。在面对国内市场的时候,他们一没有品牌,二没有渠道,有的大多只是迷茫。

事实上,很多“中国制造”已经具备为全世界代工的能力,可以提供符合欧美客户要求的高规格产品,但他们是一群需要被“驾驭”的力量,失去了来自海外的驾驭者,他们现在仿佛是被困在笼中的猛兽,不知所措。

谁能继续驾驭他们?对“中国制造”甚至整个中国来说,这都将是一个伟大的生意。

做品牌不是那么简单

同样是做饰品代工,宗宗集团却要幸运很多。熬过了去年年底最黑暗的时刻,宗宗集团的生产线又变得忙碌起来──因为大量企业倒闭,让客户更倾向于选择有实力的代工厂合作。不过金融风暴的突然来袭也让宗宗集团董事长魏朝宗惊出一身冷汗,这促使他加快了在国内市场的拓展步伐。

2009年初,宗宗集团董事会通过决议,快速出击国内市场,加快旗下银饰品牌“琦珂”在国内市场的拓展。魏朝宗希望通过加盟形式,能够迅速将“琦珂”销售终端的数量由目前的300多家扩张到1000家,并进入国内100座城市。在国内市场反反复复尝试了多年之后,魏朝宗终于下定决心准备全力进入了。

在法国时装周的T型台上和奥斯卡的颁奖礼上,魏朝宗总能看到出自宗宗设计师之手的饰品佩戴在某位模特或者好莱坞明星身上。每到这个时刻,魏朝宗总难掩内心的兴奋,但随之而来的却是深深的落寞——不甘心做幕后推手。早在2003年,宗宗集团就创立了“琦珂”这个银饰品牌,魏朝宗希望借助宗宗在银饰品领域强大的设计和生产能力,打造一个全新的饰品品牌,摆脱代工企业只能为他人做嫁衣的宿命。

作为全球最大的银饰品代工企业,宗宗的产品设计和开发能力让同行折服。目前,宗宗集团开发的饰品模具已经超过12万件,并且还在以每周300件的数量增长着。用一位同行的话说,宗宗设计的饰品甚至比客户自己设计的还畅销。在沃尔玛、迪斯尼、甚至Georg Jensen这些欧美品牌的身后,宗宗的身影随处可见。但在国际市场的成功经验却并不适用中国市场。

在2003年创立“琦珂”品牌,初涉国内市场不久,魏朝宗惊奇地发现,自己竟然是这个近在咫尺的市场上“最熟悉的陌生人”。

与中国市场相比,欧美市场的渠道更简单。在饰品行业,在美国只要进入沃尔玛等几家大的零售商就可以获得超过60%的市场份额。但在中国,零售渠道分散,没有一家企业具备沃尔玛在美国市场那样的影响力。而习惯和国外客户打交道的外贸企业在转做国内市场才发现自己的处境是“外战内行,内战外行”,绝大多数对国内市场找不到感觉。常年依靠外单的生活,让他们早已丧失了本土作战的能力。面对复杂的国内市场,他们反而成了需要本土化的中国公司。

而且大多数外贸企业由于长期做代工,传统的制造业思维也让他们在国内市场的品牌之路走起来异常艰辛。

“做工厂的思维是这样的,订单有利润我就接,没有利润我就不接,但是做品牌肯定是要往里打钱的。”负责宗宗集团在国内品牌业务的吕理彬这样说。代工企业考虑更多的是如何省钱,但要做品牌,却要考虑如何花钱。比如代工企业会这样想,“150万人民币可以在华南建个工厂,立刻就能接订单。如果1个月做不到100万都会被行业内笑话。”但是在国内市场做渠道,这些钱不够开10家专卖店,更别说做广告了,而且很可能1年之内都见不到盈利。

由于见不到立竿见影的效果,也不愿在品牌上大规模投入,宗宗集团一度放弃了“琦珂”,专心做代工业务。如果不是金融风暴令海外市场风声鹤唳,国内市场还将游离在类似宗宗这样企业的视线之外。

但是国内市场虽然复杂,却孕育着成长机会。宗宗集团做过测算,美国每位女性每年平均购买饰品3.5件,而在中国目前只有零点几,而且市场上既没有强势品牌也没有强势渠道。对于掌握了丰富的设计和生产能力的代工企业,国内市场虽然险恶但却诱人。就在宗宗还在寻找国内市场的进入路径时,它的客户名单中出现了一家叫做“艾璞”的企业,这家企业的运营模式引起了宗宗的注意。

从专家到资源整合者

康炳华拥有一份很吸引人的简历,尤其是在零售行业。他曾经在沃尔玛担任过4年分店经理,之后在普华永道和IBM做零售行业的咨询顾问。在国内零售市场,康炳华称得上是“专家”。因此当“专家”出来创业,很多业内朋友都很期待他到底相中了哪个行业?让朋友们大跌眼镜的是,康炳华选择的却是“女性饰品”。

2008年4月,由康炳华担任总经理的上海天女至爱饰品有限公司成立。天女至爱以经营“艾璞”这个全品类的女性饰品品牌为主。在“艾璞”专卖店陈列着项链、戒指、耳环、眼镜、帽子、手袋等等,几乎除服装之外适合女性消费者购买的所有饰品,这些饰品绝大部分采购自宗宗这样的代工厂商,而“艾璞”则是康炳华打造的一个女性饰品连锁品牌。

2008年,康炳华在国内开设了第一家“艾璞”专卖店,不过与早它几年进入国内市场的宗宗集团相比,虽然同样经营饰品,但两家公司的策略却大相径庭。

康炳华将“艾璞”定位为“快速时尚”的女性饰品品牌,而在以“快速时尚”为定位的品牌中,最知名的企业莫过于服装行业的ZARA。康炳华毫不隐瞒,ZARA是艾璞的老师。在产品定位、营销、店面选择、设计等等所有环节,艾璞都在向ZARA学习。

与宗宗将“琦珂”专卖店的主力市场放在二三线市场不同,艾璞的首轮扩张却选择进入北京、上海、广州、深圳这4座城市的顶级商圈。在北京,康炳华将艾璞开在西单大悦城,在上海开在正大广场。“要做品牌就要让顾客认同你,而最好的方式就是利用店铺。”康炳华说。ZARA的广告费用只占其市场费用的0.3%-0.5%,但在店铺选位和设计上,ZARA的投入却很大。“我们是全方位地学习ZARA,包括它的品牌建设。”

之所以选择开在顶级商圈,一方面是为了快速建立自己的品牌,另一方面是因为艾璞的定位。与大街上众多的“yaya”店不同,艾璞目标客户定位在成熟的白领女性。“她们可能已经大学毕业,拥有一份稳定的工作,会考虑如何为服装搭配不同的配饰。”康炳华说,“艾璞专卖店就要开在这些人群最常光顾的地方。”在艾璞位于上海龙之梦购物广场的专卖店,楼上是优衣库,旁边是ONLY和Esprit,与谁做邻居,康炳华也是经过精挑细选的。

与ZARA的定位类似,康炳华也想将艾璞打造成这样一个消费场所:店铺的位置和装修很高端,但是产品却很亲民。在艾璞的专卖店中有近2000种不同的产品,每种产品的数量并不多,但新品上市的速度却很快。一般每季艾璞都会根据当季服装的流行趋势,推出不同的主打产品。而在价位上,根据不同的产品,艾璞的价位从十元到几百元不等,在艾璞店中,宗宗的产品是同类饰品中价位最高的。

因为店铺位置在顶级商业区,但产品的单价却不高,要保证盈利,康炳华必须提高单店利润率。所以在店铺设计上,康炳华也下了一番功夫。

艾璞店面设计上的创新体现在一种叫做“多功能展示墙”的设计上。这其实是由几块长宽各1.2米的条板组合成的墙面。条板上面带沟槽,可以用来挂饰品、镜子甚至模特。这些条板按照固定规格在工厂中大批量生产,开店时只需对店面墙壁做简单装修,然后将这些条板上墙,店面装修就算完成。这种模块化的店面设计不仅可以加快开店时间,而且可以节省装修成本。艾璞最快的开店纪录是3天,而且装修成本也从最初每平方米3000元-4000元降低到2000元-3000元,节省了将近一半。

康炳华还特别重视零售管理系统,在艾璞开第一家店时,康炳华就开始使用零售管理系统,而当店面数和产品品类逐渐增多时,零售管理系统的优势就慢慢体现出来。艾璞在贵州的加盟店卖一条项链,上海总部就会立刻获悉。每周康炳华都要求专门人员分析销售数据,根据各地的销售情况调整库存或者进行调货,这让艾璞这家定位在“快速时尚”的饰品品牌具备了快速的市场反应能力。

2008年,艾璞在全国开出了20多家直营店、2家加盟店。虽然艾璞开在中国最昂贵的商圈,但仅用1年时间,并且有些开业满1年的专卖店已经开始盈利。康炳华的计划是要在5年内将艾璞专卖店的数量扩张到400家-500家,预计明年艾璞的收入就将过亿元。而作为艾璞的供货商之一,宗宗在国内市场的收入却并不理想。虽然已经拥有300多家加盟店,但目前宗宗在国内市场的收入仅占总收入不到5%,以宗宗集团年销售额超过30亿新台币计算,国内市场收入不到4000万元人民币,其中还包括为国内其他品牌提供的代工业务。

“艾璞比我们更熟悉国内零售市场,知道怎么去运作。”对于这一点,吕理彬也不得不承认。不过康炳华经常开玩笑说,是金融风暴给了“艾璞”一个千载难逢的机会。正因为“中国制造”目前的困境,才给了类似康炳华这样的整合者施展能力的最好时机。

时势造英雄

广交会在我国外贸行业具有“风向标”之称,就在今年4月底结束的广交会上,中国企业的出口成交总额为262.3亿美元,比上届减少了16.9%。金融风暴仍是“中国制造”挥之不去的阴影。但对于康炳华来说,金融风暴却让他的创业之路变得平坦。因为国际市场持续萎缩,才让很多出口企业将目光转向国内,才让康炳华有机会去和宗宗这些过去只为国际大品牌做代工的企业合作。对于这种转变,康炳华有深刻体会。

过去,到香港参加饰品展,一听说是国内厂商,几乎没有代工企业愿意搭腔,但金融风暴一来,国外订单减少,国内客户成了香饽饽。像宗宗这样的大厂,过去都是沃尔玛的大客户,一张订单相当于国内市场全年的销量,但现在为了打开国内市场,只要订购量达到24件就可以出货。起订量门槛的降低,让艾璞这样处于初创阶段的小客户同样可以采购到过去只为国外品牌代工的产品。而同样的事情也在“中国制造”最具优势的行业上演。

曾经在微软工作的殷建松过去出国时常常会给孩子带玩具作为礼物。但几乎每次从国外带回的玩具都是“中国制造”,可在国内,这些玩具却怎么也买不到。中国是全球最大的玩具出口基地,而玩具行业也是这轮金融风暴影响最大的行业之一。在长三角以及珠三角,大量中小玩具代工企业倒闭。但在内销市场,中国同样没有一个具有影响力的玩具品牌。正是看好这个市场,去年下半年,殷建松成立了“爱就推门”——一家整合上游玩具制造资源、利用互联网和实体店销售玩具的公司。

类似这样的例子还有很多。手机行业的天宇朗通抓住了“中国制造”在消费电子领域的代工优势,通过整合手机渠道,用3年时间成长为国内最大的手机厂商。而服装行业的凡客诚品、中国动向,一个利用互联网平台,一个利用Kappa品牌,整合了“中国制造”在服装领域的巨大产能,在短时间内崛起,引领整个行业。这些“整合者”的身影出现在“中国制造”的各个领域。他们看到了“中国制造”孕育的巨大能力,正在通过自己的方式,将这巨大的产能转化为具有竞争力的品牌。

“中国制造”为何需要整合者?那是因为“我们比他们更有效率,让专业的人来做专业的事。”殷建松说。“以前做外贸的企业,对于国内市场不敢做,或者不知道怎么做。比如投多少钱?找谁来做?去进哪些商场?都没有概念。”康炳华说。

“艾璞”和“爱就推门”这样的整合者为“中国制造”打开国内市场提供了他们最不擅长的两项能力:品牌和渠道。这些企业的创立者大都具有这样的特征:拥有跨国公司工作经历、拥有中国市场运营经验。跨国公司让他们学习了先进的管理经验,而后者令他们更加熟悉中国市场。

“中国制造”丰饶的制造能力和强大的产业集群能力,让类似“艾璞”、“爱就推门”这样的整合者的诞生成为可能。

虽然艾璞专卖店产品数量超过2000种,但康炳华可以在国内市场找到几乎所有产品的供货商。目前,中国已经在山东青岛、浙江义乌以及广东番禺形成了3大饰品加工基地,对于总部位于上海的艾璞来说,它的买手可以在1天之内实现从上海到这3大基地的往返。

在“世界工厂”向中国转移的过程中,“中国制造”积累了大量的资源:数以千万计的熟练工、高度密集的产业链集群、大量折旧的生产设备、日渐完善的物流体系,这些资源让中国制造业具备了强大的低成本制造能力。而常年为国际品牌做代工培养出一批类似宗宗这样的企业,它们具备强大的产品开发能力,有些甚至走在欧美客户前面。

大量专业化分工明晰的产业集群,为国内这些整合者进行资源配置时提供了集中性便利,使得采购半径更短,供应链效率更高。相比跨国公司的全球化资源配置,中国本土的资源整合者更具便利性。

在这些整合者手中,孕育巨大产能和消费能力的中国市场,正在成为他们的梦想之地。

本文系作者 胡媛 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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  • 坑人的事!!

    回复 2013.10.19 · via pc
  • 没钱买毛…

    回复 2013.10.07 · via pc
  • 买到了比中国自销还好质量!

    回复 2013.10.30 · via pc

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