弘章资本翁怡诺:零售最重要的是格局之战

浪潮新消费

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· 9月18日

如何更本质地理解新零售和新连锁的演变,从容面对越来越多的变化?

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弘章资本翁怡诺:零售最重要的是格局之战

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图片来源@视觉中国

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文 | 浪潮新消费,口述 | 翁怡诺,整理 | 曹瑞

线下生意的游戏规则正在被改写。

一方面是各种业态的相互杂糅和新场景的不断涌现,另一方面是整个行业的博弈明显提速,全方位的竞争,已经容不得创业者再慢慢复制。

这样的变化导致创始人的产品、系统、流量等各种能力被前置,让很多人无所适从。

面对日益复杂的玩法,创始人如何屏蔽噪音,抓住行业更底层的依凭,集中发力?如何更本质地理解新零售和新连锁的逻辑演变,从容面对越来越多的变量?

“大家不要想多了,数据化不是最着急解决的核心问题,零售之战是格局之战,怎么把实现区域密度流量垄断才是核心目的。”

近日,浪潮新消费✖弘章资本新零售闭门会在上海举行,20多位消费创业者参与,围绕新零售和新连锁的各个维度,进行了近四个小时的深度分享和讨论。

其中,弘章资本创始合伙人翁怡诺围绕零售和连锁生意的本质、行业最新变化的一些底层逻辑,以及创业者身处变化之中如何自处等问题进行了深度分享。

翁怡诺从事风险投资和私募投资20多年,曾担任中金直投部执行总经理,所投资多家公司在A股和香港市场上市。

于2012年创建的弘章资本,主要专注于大消费领域的投资、并购,投资案例包括家家悦、蓝月亮、钱大妈、德尔玛、紫燕百味鸡、宝鼎天鱼等。

以下节选部分精彩内容,与大家共享。

 

今天跟大家聊聊新零售和新连锁,这俩个概念其实不是一件事。我们好多都是干连锁的,只不过大家觉得好像不沾一点新零售不太好,所以满世界都是新零售。

但它们的内核不完全一样,大家一定要区分清楚。

01 零售:实现区域流量垄断,供应链赚钱是核心目的

零售的SKU一般特别多,而且基本不是零售商自己造的。这种日常生活商品的大的聚集,导致它有一个核心的生存之道是什么?区域流量垄断。

垄断的背后是集大规模,集大规模的背后是供应链挣钱,而不是门店挣钱。原来我们讲零售都有两个逻辑,第一个是场景端,第二是供应链端。

其实由于极致竞争需求,零售商都慢慢在放弃门店这块的利润。因为零售是有平台属性的,跟互联网一模一样,所以它会产生极致的竞争。

也就是在规定时间里,谁能先把这场战争打完。我们原来有一句话叫做“近战即死战”,把隔壁邻居搞死才是零售的核心目的,跟我不挨着的城市短期都不是竞争对手。

它的模型就是要把一个地方的流量垄断,最后在集大规模的基础上靠供应链挣钱。这跟互联网导流的集客逻辑是一模一样的,只不过电商全部都是数据化的。

所以新零售跟传统零售的区别是什么?核心区别就是全面的在线化和数据化,或者说在流量端的思考上,开始有了数据化和用户留存的意识、手段。

过去大家卖会员卡只是为了拿点现金流回来,今天做会员用户私域,大家是要数据,要跟消费者之间做互动和链接。

第二,大家都在尝试做到家,到家短期看实际上是很难挣钱的。但当消费者习惯改掉的时候,你会发现再不做就来不及了,所以亏钱也要做。

这个时候,谁做到家就很关键,如果毛利太差上来就死了。无限战争的核心是谁的钱是长钱,未来是属于上市大平台企业的。

这就是有限游戏跟无限游戏的差别,其实一般的创业者手里的棋是有限游戏,但如果你碰的是别人无限游戏的生意,就会很痛苦。他不想收,你就没有终局,基本上倒在路上是常态。

所以零售的生意无论是投资还是创业,都需要考虑阶段性终局,它是一个以终为始的逻辑,大家千万不要站在0,想到的是别人的10,你必须想到100。

第三,我们还有一个研究思路很有意思,就是每一件事情都要看它的时机和地缘。零售是有格局之战的,所以跟地缘高度相关。

很多男生可能都玩过一个游戏叫“三国志”,第一步选君主的时候,你选哪里就很重要。

如果你上来选刘备在徐州就完了,刚把夏侯惇打走,后来刘表来捅一刀。你能力再强,也始终在疲于应付,没有任何休养生息的机会。

干零售也是一样,都不是水平高低的问题,甚至零售商的水平都不用很高,只要在地缘上比你隔壁邻居强就可以了。

在发展的过程中,只要干掉隔壁邻居,你躲在低线市场慢慢搞都没问题,所以我们说零售之战是格局之战,地缘因素决定了很多东西。

最初你在哪里选址出发,就决定了你最后的命运。上海、北京、广州、深圳,就类似于我刚才说的“徐州”,在这些地方你永远是被分流的,永远有更有钱的人是拿预算在跟你竞争。

这就是门生意的一个先天性问题:你可能什么都对,但是投资强度不对,如果你这一把下去钱不够,就是死。

你说我做得很好很精细也没用,站在格局博弈的角度,数据化这些还不是最重要的,怎么把现金流的账算过来,不死才最重要。

02 连锁:往往能形成大气候的,都是S2B2C模型

跟零售相比,连锁是有品类逻辑的。比如火锅食材类是最近大家看得比较多的,水果也是一类,这种SKU都是某一大品类的快速复制模型的商业模式我们称之为连锁。

连锁也是一个规模效应的事情,所以最重要的两点就是:

第一,单店模型是不是足够强。道生一、一生二、二生三、三生万物,只有“一”足够强的时候,你才有二和三,才能扩出去。

第二,可复制性。大部分的连锁,今天来看都是两个运营套路:一是直营模型,二是加盟模型。

总体来看,直营的空间有限,我们现在看到的,能够形成气候和品牌专业性的连锁都越来越倾向于S2b2C模型,它整体的规模效率要高于直营。

这也跟整体的竞争环境和时机有关,早年大家一般都是做直营慢慢搞,但竞争各方面都出来以后,就容不得你慢慢搞了,需要做更快的复制。通过小b端的复制肯定是速度更快,规模更容易起来的。

S2b2C大家其实听多了,它跟加盟的差异是在于赋能的深度。

简单来说,S2b2C本质上是在线化的赋能,我是要能管控到末端的,甚至小b拉来的C是拉进品牌方的私域,品牌方可以运营这些流量,这是它跟过去简单的加盟模型理念上的差异。

另外,不同品类的可复制性,以及本地化供应链之间都是有平衡的问题的。有些东西它就是非常本地化的供应链,你杀到一个地方,就要去那里建相应的东西。

所以连锁除了要快速复制,整体上还有一个趋势就是越来越变成供应链驱动。

03 未来十年:从大生意到小爆品时代

今天在讲整个零售和连锁大逻辑的时候,我觉得会有一个新的认知:

过去这件事的进阶维度是从产品打造到系统打造,最后才是品牌阶段。但今天在新的连锁玩法里面,“品牌”已经被拉到了第一的位置。

比如刚刚大家提到了很多关于餐饮零售化的思考,其实就是品牌再次变现的问题。因为餐饮本身就是个新品牌,还谈什么零售化呢?

不过就是把已有的品牌认知快速地转换成消费者的购买,是把品牌变现。

但餐饮和零售的运营逻辑完全不一样,门店经营服务业是一套,卖货是另外一套,无论是进零售商超、分销,还是做电商,都是流量运营的逻辑。

所以今天大家的很多问题,都是能力边界被前置造成的。原来我的能力边界可以慢慢搞,但今天好多生意都变成了极致竞争。

包括这一波比较成功的新品牌,像完美日记、德尔玛,它们的底层能力就是流量运营,高效率的电商运营用户,规模起得很快。

你慢慢铺经销商渠道的话,没个3、5年是搞不出来的,因为人跟人的链接还是慢的。为什么大家都在做电商?因为电商已经变成了一个入门级的能力,而不是什么高水平的东西。

差异就在于你迭代的速度。因为流量变化很快,找到一个ROI好的媒介,或者是新的平台,琢磨出那个方法论,就能变成一个起点。

所以今天做一个单品干20亿、30亿的时代已经很难复制了。大家都是上来先切一个细分的小东西,才干了1个亿的电商就开始快速扩品类。

你还慢慢地定位说不能扩,要搞个20年,都是过去式了,大家现在都不是这个打法。

所以今天的20亿是凑出来的,每个东西2个亿,凑10个就变20亿了。

今天很多品牌都是这样的小爆品攒在一起,因为相对来说,你要做一个超级大爆品的难度是非常高的。

但它也有一个好处,就是有可能可以组一盘货撑一个线下场景。所以在线下开店不一定是为了单店模型,很多品牌可能就是为了露出。

这里面就会发现,大家做品牌的手法跟思考,都发生了很大的变化。原来你得先练刀,变成第几级的侠客,今天上来就是十八般武艺都得会,所以对创始人的要求也上了一个台阶。

慢慢的我能看到一种融合的大趋势,零售跟连锁之间的边界在模糊,品牌跟卖货的边界也在模糊。

一些做的好的超市,本身也是个餐饮公司;而餐饮也在不断地增加零售化,把品牌二次变现的可能性。

当然由于竞争,今天的消费者越来越挑剔,导致大家都在往回走到产品跟供应链端。说白了就是优质、颜值高的产品,天然地吸流成本低,吃的东西尤其如此。

在很多能力变成基础能力以后,大家会发现回过来还是在产品能力,所以供应链的价值其实一直在提升。无论是哪个领域,都是这样一个大的逻辑。

当然,今天还有一个好玩的视角,就是IP赋能。因为今天品牌越来越弱,很难再做出大品牌,然后大家又做了很多小品牌,所以整体来看,品牌的价值在下降。

当你做了一个新的东西,不管贴你自己造的各种东西,大家都是没有认知的,所以还不如贴个变形金刚IP。

IP变成了相互的流量借势,背后就是全民卖货,大家都越来越痛苦,越来越借助于分散化的媒介。

包括自提和团购,也属于每个人都能卖点东西,越来越不往单一门店效率上去思考。

所以整个大零售,因为越来越碎片化的流量,总体上很难再集中到一起。整体往后看10年,我觉得越来越难做成一门大生意,形成品牌信任的难度始终在上升。

当然,生死还是会不断迭代。

本文系作者浪潮新消费授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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