创业 CEO:好策略设下阶段任务,从弱环节着手

林之晨

林之晨

· 2013.06.11

所以一个领导者应该要为组织定义阶段性任务,一步步的往目标稳定推进。有些时候要把远大目标分为 3 阶段,则每阶段的任务就是三分之一,就像《十倍胜》里的南极探险队。但更多的时候,阶段性目标是把远大目标里面的组件一个个拆开来完成。

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创业 CEO:好策略设下阶段任务,从弱环节着手

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创业 CEO:好策略设下阶段任务,从弱环节着手

在每周一次的「创业 CEO」系列,我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO,因为历史上最伟大的创业公司,往往都是由这样的人在领导。

欢迎来到 Good Strategy Bad Strategy 在线读书会 #6,聊完了策略思考里面最重要的观念「Leverage」后,Rumelt 接着带我们进入了由 Leverage 衍生出来的两个概念:第七章的「Proximate Objectives」与第八章的「Chain-link Systems」。

Proximate Objectives 阶段性任务

一个领导者最好用的工具之一,就是创造阶段性任务 — 一个距离我们够近,可以实现的小目标。阶段性任务应该是一个组织可以合理的达成,甚至以秋风扫落叶之姿灌爆的小目标。

长远的目标,根据定义,当然不是一蹴可及的。所以一个领导者应该要为组织定义阶段性任务,一步步的往目标稳定推进。有些时候要把远大目标分为 3 阶段,则每阶段的任务就是三分之一,就像《十倍胜》里的南极探险队。但更多的时候,阶段性目标是把远大目标里面的组件一个个拆开来完成。

就像书里面想要改善声望的地区性商学院一样,最终,一个好策略是先去研究雇主们需要的是怎么样的人才,然后根据这个改善教学内容,等到毕业生就业的情况大幅改善,则学校的声望自己会提升。同样的道理,就像任何 Startup 一样,一个 Internet Startup 最终必须要成为一个健康获利的伟大企业。但在达到那个长期目标之前,先做出市场喜欢的产品,吸引到一批批忠诚的用户,通常是不错的几个阶段性任务。而即使是要开始获利,先从 0 到 1,也就是先达到 LTV > CPA,接着再想办法从 1 到 100,也是不错的分阶段完成方法。

Chain-link Systems 环环相扣的系统

一个系统有所谓「环环相扣」逻辑,当它的的表现被「最弱的子系统」所限制,这里的「子系统」也就是所谓的「环节」。当有一个「最弱环节」时,增强链上的其它环节,并没有办法让整个链结变得更强壮。

这一章与上一章是交相辉映的,第七章讲的是外部系统中的弱环节,值得我们先完成的阶段性任务。而这一章讲的就是内部系统中的弱环节,值得我们优先改善的阶段性任务。其中我最喜欢 Marco Tinelli 改善家族机具公司的故事,他先花一年改善产品,然后接着重新训练业务人员,等到产品竞争力、业绩都有了起色,最后再花九个月的时间改善成本结构。经过了三个阶段的任务,他一个个改善了组织内的弱环节,最终达到了重整公司的目标 — 有读贾伯斯传的人,应该会发现 Tinelli 的策略与 Jobs 有异曲同工之妙。而其实说穿了,好产品 → 好客户 → 营运优化,也是创业的最基本策略。

或者你可以用前一章 Leverage 的观念去想这两章,阶段性任务就是外部目标中,最有 Leverage 的短期目标。而改善弱环节,则是内部目标中最有 Leverage 的重点项目。而到此为止,Rumelt 也算是完整传达了 Leverage 的精神与作法。

关于好策略坏策略的第七、第八章,如果你有自己的心得,欢迎留言让大家参考。下礼拜,我们将接着讨论第九章 Using Design。

本文系作者林之晨授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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  • 这不就是高德拉特的约束理论吗?现在很多做流程再造的咨询企业似乎没有充分消化约束理论,集中力量去解决瓶颈问题。结果又做成了形式主义。ERP也存在这个问题。瓶颈并不可视化,需要一定的知识积累和抽象思考才能发现瓶颈,解决瓶颈问题。

    2013-06-12 10:01 via pc
  • yao_qq yao_qq
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    #摘声#一个系统有所谓「环环相扣」逻辑,当它的的表现被「最弱的子系统」所限制,这里的「子系统」也就是所谓的「环节」。当有一个「最弱环节」时,增强链上的其它环节,并没有办法让整个链结变得更强壮。

    2013-06-12 08:25 via weibo
  • 唐唐stage 唐唐stage
    回复
    0

    活到老,学到老丫

    2013-06-11 23:29 via weibo

Oh! no

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