题图来自：视觉中国

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英国生态学家阿瑟·坦斯利（Arthur Tansley）最早提出了“生态”（ecosystem）的概念，他将此定义为“一个不仅包含了复杂有机体的系统，它同时还涵盖了形塑环境的复杂的物理因素”。

生态的理念不仅在生物、环境学科的研究中发挥着至关重要的作用，同样地，在商业世界中，“生态”越来越多地成为一门显学，人们越来越多地将一个公司的产品、服务联系起来，将有协同效应的企业联系起来，甚至开始将数据、消费者联系起来。

在互联网和全球化浪潮的催生下，一个涵盖一切、包容一切有着巨大想象力空间和潜力的商业生态网络开始成为人们关注的焦点。而在中国这样一个最具活力和前景的市场中，无人能够避免去讨论、规划和适应商业生态。

然而，真正的问题不是究竟如何去建设完善生态，而是，在今天这个迅疾变动、复杂度和精细程度远胜于自然的现实世界中，生态真得就是放诸四海而皆准的唯一真理吗？除了生态之外，商业世界中的参与者就没有其他的生存方式了吗？

一个企业是否选择生态的模式、选择怎样的生态模式，并不一定只有一个标准答案。苹果的案例，来探讨一下在不同的市场格局和不同的发展规模上，企业和生态之间的关系。

靠产品打开新兴市场

在一个以前不存在的新兴市场，一个重新创造了用户需求和价值导向的产品将取得超乎寻常的胜利。

iPod 最初的宣传海报 来源：blogspot

让我们来看看 iPod 的案例。

苹果公司 2001 财年（截止2001年9月29日）财报显示，尽管公司在该财年的收入达到了53.6亿美元，但同比却出现了近33%的跌幅，而且自1998年首次出现了亏损，而 Macintosh 电脑的销量也出现了32%的下滑。

当时，苹果公司最初只是为了不断增长的个人数字消费产品市场来设计软件从而决定开发自己的 digital hub 产品，但是，数字相机、便携摄像机等大众市场都已经被格局殆尽没有太好的机会，反而是在音乐播放器这个领域里，他们认为当时存在的产品都“难以置信的糟糕”，要么“太大太笨重”要么用户界面“太小太无用”，于是，在乔布斯和时任苹果硬件工程总裁乔恩·鲁宾斯坦（Jon Rubinstein）决定开发自己的产品来抢占这一市场。

结果，iPod 取得了前所未有的巨大成功。

在2002财年，iPod 的销售收入达到1.43亿美元，下一个财年，这一数字增加141%达到了3.45亿美元，而到了2004财年，iPod 的销量从一年前的不到94万部暴增到440万部，销售收入达到了13亿美元。至2005财年，iPod 的收入同比增幅高达248%超过45亿美元，成为苹果公司收入最高的产品。

直到推出5年后，iPod 的增长速度才逐渐放缓。在2006财年，iPod 收入为76.7亿美元，增速放缓到只有69%。而在之后的2007年，随着 iPhone 的横空出世，苹果公司迎来了自己的霸权新时代。

在5年的时间里，iPod 的发展是一个有趣的过程。

在一个新兴的蓝海市场里，苹果公司敏锐地把握住了消费者和市场的痛点，并以异乎寻常的执行力迅速将自己认定的市场短板落实到改善的产品上。在2001年2月的东京举办 Macwolrd 的时候，鲁宾斯坦就曾到日本拜访苹果硬件供应商东芝并决定将其开发的1.8吋硬盘用在 iPod 中。意味深长的地方是，尽管东芝开发出了这款硬盘，但他们自己也不知道它能够干什么。

事实上，苹果公司一开始根本没有考虑过围绕着这款硬件设备有过任何生态的打算和规划。

它甚至都没有完全自主为 iPod 开发软件，它借用了 PortalPlayer 的硬件参考平台，和 Pixo 合作，并在乔布斯本人的监督下来设计用户界面。虽然，早在2001年初苹果就推出了 iTunes，但直到9个月后的 iTunes 2.0时，它才开始支持 iPod，而直到2003年4月底，iTunes Store 才正式上线。

所以你看，在一个新兴的蓝海市场上，哪里有什么机会去留给企业慢慢规划生态建设？

有的只有快速开发、寻找一切能够利用的资源解决问题提供实现方案，然后进入市场。仅仅只用了一年多的时间，iPod 就成功面世，并彻底终结了索尼等企业抱残守缺的 Walkman 及 MD 等播放器产品的生命周期。

在2001年的 CES 上，比尔·盖茨介绍 Xbox 来源：ABC

如果我们稍稍将视野不止局限在音乐和苹果一家公司的话，那么，我们还会有发现一个有趣的事实：在 iPod 问世的同一年，微软也推出了自己的 Xbox 主机，长期由任天堂和索尼瓜分的游戏主机市场也终于由此进入三分天下的新格局。

从某种角度而言，他们都是各自市场上的后发者，苹果面临的是一个由索尼和音乐工业构筑的封闭体系，他们自己也并不确定一个更轻更小续航更长容量更大的产品就一定能抢占到市场；同样，微软也无法确保自己就能从已经垄断视频游戏领域超过20年的索尼、任天堂及第三方开发者手中抢到自己的拥趸。

天下武功，无坚不摧，唯快不破。

当时，无论是苹果还是微软，无论前者面对的是一个蓝海市场，还是后者面对的红海市场，他们都没有选择过多纠缠于生态化，他们不约而同地放弃了长远而周密的生态规划论证，从产品本身出发，迅速推出产品，让市场验证它，在此基础上迭代更新。

向死而生，后发制人

2007年，乔布斯在一次活动上向大家展示新 iPod Nano Justin Sullivan/Getty Images 来源：ABC

但是，情况并非一成不变。到了2007年以后，市场又发生了翻天覆地的变化。

先来看看 iTunes Store 发展。

在苹果财报中，“其他音乐相关产品和服务”（Other music related products and services）收入包括 iTunes Store 销售、iPod 服务及附件，从2002财年到2006财年，这一门类下的收入分别为400万、3600万、2.78亿美元、8.99亿美元及18.8亿美元，同比增长率分别为800%、672%、223%及110%。

到2009财年时，“iPhone 及相关产品服务”收入同比增加了266%达到67.54亿美元，超过了其他音乐相关产品和服务的40.3亿美元，而在2007财年时，这一收入仅仅还只有1.23亿美元。而在此财年，iPod 的销售收入也出现了首次下滑，跌幅高达12%。

一言以蔽之，随着 iPhone 的推出，iPod 开始逐渐从市场的革新者变成了落伍者。

当消费者用智能手机就能听歌并且还能享受更多的功能服务时，iPod 之前所解决的用户痛点现在反倒成了它的短板——一个只能听歌的终端设备在移动互联网时代势必会遭到大多数用户的抛弃。碎片化的时间、体验和交互的多元化以及社交互动的繁荣，这一切决定了 iPod 也逐渐走上了它生命周期的末路。

iPod 的遇冷表明这个硬件设备的过时，但是，音乐本身的需求却不仅没有因此受到影响，反而随着流媒体和新的消费模式而进一步成熟起来。人们依然会听歌，那些追求音乐品质的小众用户会选择 WM1A 乃至 D50这样的设备，但对于更多的用户，他们会更加倾向于选择 Spotify、Beats Music 这样的在线流媒体音乐服务，而不是像以前那样在 iTunes 购买专辑。

音频流媒体增长迅猛，并超过了视频流媒体的播放量 来源：nielsen

和流媒体播放相比，音乐购买消费持续下降 来源：nielsen

尽管乔布斯生前一直不相信音乐订阅模式有助于自己的商业和音乐工业，可是现实却是，基于流媒体的订阅模式正逐渐侵蚀原来的购买模式。

Billboard 的数据显示，在美国国内，流媒体播放次数从2014年的1645亿次增加到了去年的3172亿次，如果换算成专辑的话，则意味着人们在流媒体上听过的专辑从2014年的109.7万张增加到了211万张。

在2014财年，iTunes Store 的收入历史上第一次超过了100亿美元，在财报中，苹果表明“iTunes、软件和服务收入”的180亿美元收入主要受益于 iOS 设备应用及应用内付费的增长，但是，他们也首次承认了，增长的一部分被数字音乐的下滑抵消。

用户行为的变化驱使苹果改变了自己的策略。到了2014年9月，苹果在发布 iPod Classic 13年后正式将其从商店页面下架。

iPod 的历史使命结束了，但是，苹果怎么可能轻易放弃在过去十多年的时间里借助 iPod、iOS 和 iTunes Store 建立起来的庞大成熟音乐生态体系？于是，在抛弃传统购买模式下的终端硬件之后，它也追随着 Spotify 等付费订阅流媒体平台的步伐推出了自己的服务 Apple Music。

事实上，苹果在过去十多年的时间里一直是一家在消费的理念和商业模式颇为传统的公司，它提供的服务是所有权和使用权统一的买断制的，观众付费在 iTunes 上购买专辑，然后永久享有专辑。

但是，订阅制流媒体服务提供给用户的只是订阅期间的使用权，用户付费成为会员，就可以随意聆听 Spotify 等平台上的音乐及增值服务，这样的商业模式是苹果这样的硬件公司此前从未接触也无法想象的。

在2001年的时候，互联网远没有今天这么发达，苹果那时候虽然是音乐播放器市场的后发者，但那却是一个存在诸多用户痛点和可以改进地方的蓝海市场，而现在，苹果实际上成了这块市场上真正的后发者——因为Spotify 等平台已经探索出一条成熟的流媒体音乐订阅消费模式。

Spotify 现在依然没有解决好自己的商业化问题 来源：The Daily Telegraph

2014年，苹果以30亿美元现金及股票的报价收购了 Beats Electronics，并因此拥有了后者旗下的流媒体服务 Beats Music，Beats Music 的曲库超过2000万首，而在和此前一直免费的 iTunes Radio 进行整合后，新的 Apple Music 曲库达到了3000万。

而被视为 Apple Music 最大竞争对手的 Spotify 到今年6月时的用户已经超过了1亿，其付费用户则在4000万以上。从2013年到2015年，Spotify 的收入分别为7.5亿欧元、10.8亿欧元及19.4亿欧元，尽管用户及付费用户增长显著，但是，在这三年它的净利依然为赤字，分别是5600万、1.62亿及1.73亿欧元。

现在，苹果尽管是后发者，但手上依然握有充分的后发者优势，它有庞大的现金流、基于移动设备的庞大用户基数和数据，这些都能用来强行推动 Apple Music。

有趣的地方是，Apple Music 的情况和15年前的 iPod 几乎并无二致，苹果是先有了硬件然后围绕硬件开发软件慢慢建设生态。

现在，苹果有着数以亿计的硬件设备，有着立足于这些设备之上的数据，有着借助曾经的 iTunes Store 和整个音乐工业链条建立起来的联系，有着基于用户在 iTunes 上本地音乐库的 genius 分析，这一切使得 Apple Music 都有了其他任何平台都无法望其项背的巨大优势——这就是生态。

Apple Music 和S Spotify 用户增长趋势对比 来源：music business worldwide

2015年6月30日，Apple Music 正式发布，到了2016年1月，订阅用户超过1000万，到了12月，订阅用户突破2000万。在过去的一年里，Spotify 订阅用户增长了1200万，而从2008年成立到订阅用户突破2000万，Spotify 花了大约7年时间。

我们可以看到，在至今15年的时间里，苹果两次处于市场上的后发者位置，但它都采用了后发生态的方式去抢占开拓市场，不同的是，在15年前，那时候的苹果还是一个小众的公司，它一往无前只是为了用 iPod 赢下一个蓝海市场。

而推出 Apple Music 的苹果在十多年生态的基础上重新衍生出一个新的生态，而这一切并非它从一开始就规划好的。

毋宁这么说，最开始的 iPod 是这个生态的萌芽，在趋势面前，苹果毅然决然地背叛了公司精神领袖的信念转而进入流媒体订阅战场、它没有自大到试图依靠自己的 iTunes 生态体系就去适应这个订阅趋势，同时，它还靠着超强的执行力扬长避短把自己的后发劣势在17个月的时间里转化成为行业第二的优势，Apple Music 使得旧的生态获得涅磐。

无论是市场上的后发者还是优势者，在从 iPod 到 Apple Music 的十多年音乐生态建设的过程中，我们看到最明显的是：苹果并没有汲汲求于“生态”，它并没有一开始就将软件、硬件、网路和数据的连接联通当做它推出产品的目的。

无论是音乐播放器还是流媒体订阅服务，首先，最重要的是解决用户和市场的需求，然后，在这些具体问题的基础上不断去完善产品服务的拼图，随着市场的发展和变动，不断调整自己的产品和战略，在这个过程中，新的生态渐渐在老的生态体系中孕育完善，并最终取代老的生态。

生态不是目标，不是出发点，真正的商业和企业生态，往往就是在这样的一个过程中渐渐自发自主地生成并完善成熟起来的。（本文首发钛媒体，记者/胡勇）