Facebook创始人扎克伯格说过一句话：爱的反义词不是恨，而是默然。话很一针见血，说好话、说坏话都是公司的价值资产，但并不是每个人都能认同。

李天田是我的朋友里一个最能讲“坏话”的人，记得第一次跟她见面是在一个创业诊断会上，她讲了一句话震了一堆人——“去他妈的关系”，把我也震得不轻。最近，她出了一本书《公司的坏话》，把她做咨询顾问这15年来说过的、遇到过的“坏话”做了一个大荟萃，这是一个干货总结，更是中国管理的另一种潜规则披露。

其实，仔细看起来很有意思，中国那些很成功的创业家，都是善于把“坏话”当做正能量，甚至上升到公司价值观层面的人，比如冯仑设置公司的自省日，阿里巴巴设置政委体系。

这是三个创业必鉴的“坏话”的段子（大部分来自于《公司的坏话》一书），也是三种不同的境界：

段子一：一个不许鼓掌的公司

这说的是一家万人规模的民营企业，李天田当时在做他们内部商学院的负责人。有一次，他们邀请了一位当时非常著名的领导力培训专家到企业演讲，两个半小时的授课堪称完美，收尾时，这位专家潇洒地鞠躬致谢时，出事了——台下鸦雀无声，竟然没有掌声。专家懵了。

因为，这家企业有一个特殊的规定：不！许！鼓！掌！

当时，公司董事长上台解决了个小危机，破例一次，为专家鼓掌。董事长说了一段很牛B的话：我们公司有一个严格的规定，就是“不许给台上的人鼓掌”。因为，在创业之前，我自己给别人当下属十几年，甚至台下所谓的掌声如雷、交口称赞是怎么回事，这不过是一种精神贿赂罢了。为了永远能看清真相，保持彼此间的真实，我们矫枉必须过正，为此在所不惜。

这是一种基于CEO自觉自省的境界。为了“真实”，不惜采取不人性的做法。这位CEO的做法很简单粗暴，也很直接有效。他以更懂中国的方式，建立一种独特的“说坏话”机制。这种方式首先是基于CEO的“人治”，要靠CEO的以身作则和身体力行。

后来，随着董事长的退休，这个机制慢慢淡化了，现任领导也不太会公开阻止人们的精神贿赂。同期，这家公司的江湖地位也慢慢萎缩了。

段子二：一个坠毁的飞机和塌方的中层

麦克布卢姆是一位喜欢发号施令的机长，技术高超，脾气暴躁。1978年的一天，麦克布卢姆奉命执行一次飞行任务，飞机即将降落时，他发现起落架出了问题。麦克布卢姆把飞机设置为“等待航线模式”，飞机在机场附近高空盘旋，而他则在摆弄飞机的机械装置。

飞机燃料读数渐渐接近于零，附驾驶员们害怕麦克布卢姆发怒，在灾难即将降临之际居然什么都没说。终于，飞机坠毁了，造成10人死亡。

《公司的坏话》有点评：飞机驾驶舱也是公司内部管理的一个缩影，如果不是出现令人震惊的重大危机，那么，专横的经理、低落的士气、战战兢兢的员工以及各种管理缺陷，是不会引起决策高层注意的。

换句话说，如果管理中层不敢说坏话、不敢说不，这种压力和负效应早晚会传导到CEO身上。对于创业型公司，这种危机会来的更直接、更具杀伤力。

这是一种基于团队的讲真话、讲坏话的境界。说起来容易，做起来挺难。讲真话、讲坏话也是需要勇气的，非常需要平等、开放、容错的团队氛围。

段子三：华为的经验——乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟

华为总裁任正非可能是最爱听“坏话”的人。有一次，他说：“来自对手的批评不要总是抗拒，即使说得过头了点，我们都要认真听取。他要打赢我，总要找我的软肋，我们自己总是有盲点”。有人附议说：“乌鸦叫，没见把谁叫死了，猫头鹰半夜聒噪，一定是闻到了死亡的气息。所以，乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟。”任正非点头同意。

把“讲坏话”上升到价值观层面，任正非强调一个词：自我批判。

1998年，《华为基本法》定稿时，任正非说要立一块石碑，上书：一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。

2004年，在《要从必然走向自由》的文章中，任正非第一次将“自我批判”和“灰度”并列为企业生存的两大要素。

为了使自我批判制度化，不流于形式，又不会用偏和走偏，华为还成立了自我批判指导委员会。

这是一种更牛的境界，把“说坏话”上升到公司价值观层面。持续欢迎和鼓励乌鸦和猫头鹰的声音。

你爱听坏话吗？有多爱？