IT老记冀勇庆：过去这些年里，中国公司在海外投标和搞建设的没少吃亏，很多项目一赔就是几亿美元。华为在投标和做工程的时候又是如何规避陷阱的呢？华为老员工告诉你，经验并不是来自于领导的高瞻远瞩，而是来自于基层员工的大胆实践，也来自于对每一个细节的研究和标准化。 

大家对于华为怎么做海外市场还是非常感兴趣，都觉得华为的战略规划太NB，把13年国际化的规划都做出来了，还分解成了一个个小目标，然后牵引着大家，最终完成了一个宏伟的目标。

事实真不是这样的，这些市场的拓展策略还真不是任老板和公司高管们高瞻远瞩想出来的，而是一线提出来之后，公司高层采纳了以后，然后在全球推广和扩展的。我为什么在第一篇文章中要用“改进”这个词来说明华为是怎么做海外市场的，就是因为华为每年都会遇到很多问题，然后就会有人提出解决这些问题的方法，接着公司就会遵循试验、总结、推扩（推广和扩展）、优化的过程，不停地修正前进的方向，最后才到达了目标。 所有这些“改进”的输出就是：标准化、模板化和流程化。因此，欧洲地区部有一位牛人在公司内部提出：快速学习也是公司的核心竞争力，并得到了公司普遍的认同。

下面我就具体谈谈华为在海外是如何避免陷阱的。总体上我们可以将陷阱分成两类，一类是商务陷阱，另一类是工程陷阱。

先说商务陷阱。2002年之前华为的合同大部分是内贸合同，对应的客户也简单，就是三大电信运营商，所以发生信用风险、合同诈骗等商务陷阱的事情几乎没有。但是在海外投标就完全不一样了，经常会发生高风险的事情，华为做投标的人当时都有一种惶惶不可终日的感觉，因为一旦出现商务陷阱，给公司带来的损失都是不可估量的。

当时公司投标办的一个哥们就提出来做两件事情：一件是做国别商情调查，另一件是做国际合同商务指导书。正是这两件事情把华为带出了国际市场的商务陷阱。

先说国别商情调查。对于单个国家来说，就是做一个商务环境的尽职调查，包括这个国家的法律情况（合同法＼劳工法＼税务法）、税收政策、人员习性，以及可能不经意就会违法的地方，把这些做成一个手册，按国家＼地区部归档，并注明调查的日期还有更新的版本号。最后，公司在全球一共做了将近100个国家，历时两年多。

我们开玩笑说，这100个国别商情调查比商务部所掌握的资料都要详细，如果汇编成册拿出去卖的话，估计能卖20000元一套，卖出1000套应该不成问题，所以我们的价值大约是2000万人民币。

依据这些资料，然后按地区部（后来是按片区）分别做国际合同商务指导书，指定专人到各个地区部，给所有的人员做海外商务知识的培训。所有准备派往海外市场的员工也强行要求学习和考试，如果考试不合格则暂停外派。

与此同时，公司的报价模板也进行了优化，内嵌了FOB（离岸价）、CIF（到岸价）和DDP（完税价）的报价系数，这样即使一个刚入职不久的新员工，经过简单的培训就能够胜任海外报价的工作。

这些工作一直到2004年才告一段落。也正是因为做了这些工作，才给后来海外市场的大发展奠定了基础，否则光应付海外官司就足以把公司打回到解放前。当然，华为也遇到过恶意的诉讼，标的超过了10亿美元，由于之前已经做过了这些标准动作，华为不仅打赢了官司，还追回了大部分货款。

以上这些只是解决了商务陷阱的问题，并没有解决工程陷阱的难题。

大约是2002年之后，很多国家都在发新的移动牌照，拿到牌照的运营商往往要求设备商不仅仅提供电信设备，还要做土建工程，而且工程项目的金额还很大。这对于华为来说也是机会和挑战并存：做得好，销售上一个台阶；做不好，亏得连底裤都没了。

一开始华为对于工程没有经验，在投标这种包括工程的Turnkey（交钥匙）项目的时候，华为的报价要不是爱立信的2－3倍，要不就只是爱立信的20－30%。高价当然不可能中标，回去被公司骂；报低价的自己都暗地里求佛祖保佑千万别中标，因为一旦中了就亏死了。这就是任老板一直说“华为是个土八路，包个白头巾，腰中别两个手榴弹”的原因。国际上形成的华为的低价形象，大部分也是这段时候造成的。

于是公司下了狠心，找来了给公司坂田基地盖房子的香港金门建筑公司，还有专门做Turnkey咨询方案的一家挪威的顾问公司，从头学习土建知识。我们先学会了把Turnkey项目分解成电信设备和土建两大部分。电信设备这部分我们很熟悉，做起来相对容易。土建部分又分成铁塔、地基和方舱三大块，铁塔又细分成5米、10米、15米、25米、30米和40米的规格，这么一层层地细分下去，地基和方舱也是如此。然后再按照各个国家的价格调查进行分类和存档，并做成报价模板。这一系列的标准动作之后，我们逐渐发现和爱立信的Turnkey报价越来越接近，也就是10％左右的偏差了。

做到这个程度还不够。我们发现，如果我们和爱立信同时中标做下来，爱立信有利润我们却亏损了。又有基层员工找到了亏损的原因：我们安装1个站点要跑10次，拉10次货才能完工，这样对员工安装技术的要求也非常高，当然就亏了。

后来就有人天才地提出按站点发货，一个站点一次运过去。不过，这对公司的供应链、生产、发货都提出了更高的要求，最后公司做到了。同时，还有人把设备的安装动作也给标准化了，简单举例：一个基站竖一根杆，规定往左（不是右）拧三圈（不是四圈，也不是二圈）螺丝就可以了，然后还培训分包商，给分包商送培训光盘。这样就降低了分包商人员在技术素质上的要求，同时还极大地提升了效率和质量。

从此之后， 华为的Turnkey项目也赚了大钱。前段时间看新闻，说某大型建筑央企在沙特亏损40亿人民币以上，另一家大型央企也在波兰的高速公路项目上巨亏，他们的这种情况要放在华为，估计连公司内部评审会都通不过。

关于华为的国际化，我的三篇文章分别从策略、人才和陷阱三个方面谈了我看到的情况。各位网友，你们还想了解哪些方面的情况？