“众筹模式”已运用于初创公司的融资并取得可观成果，那么在公司内部是否可以对众包模式加以利用？网站GigaOm作者Stowe Boyd：“这才是通往公司创新的更有弹力、活力和效率的方式。我打赌，未来几年将看到大批内部创新市场以上述方式崛起。”

受益于2012年4月通过的梦想法案（Dream Act），人们正努力争取将众筹（crowdfunding）作为初创公司融资的合法化方式。不过遗憾的是，美国证券交易委员会无法赶在年底前公布其具体操作细则了。科技网站GigaOm作者Stowe Boyd在阅读相关文件时，产生了自己的疑问，既然融资上采用“众包模式”可能会给公募股权市场带来影响，那么是不是可以在公司内部对众包模式加以利用呢？

在中国，很多大的互联网企业内部都有一些内部创业的传统，比如史玉柱就曾做的风生水起。而华为也有内部员工贷款持股的内部筹资形式。那用众筹模式来管理你的项目，激活企业内部创新，能否成为一条可复制之路？钛媒体将Boyd的思考文章编译如下：

试想,一家成立了10年的消费电子公司，就拿Belkin做例子吧。如果公司根据员工的资历、他(她)在公司内部社交圈中追随者的人数，甚至是“人气”（即员工之间基于因果关系的印象分）或者引用其它恰当的准则，向所有员工分配一种“数字化资金”。那么员工们就可以在一个财年，一个季度甚至是一个月中，将这笔资金钱投资到某项竞争性的产品项目中。

那些能够获得集资的项目一定是吸引大多数人眼球的，而不是依靠公司战略规划部门的决策，或者高级管理层一时的突发奇想。同时，员工也会倾向于分散其投资风险，因此会出现一个自然分布函数，也许会像幂律曲线一样。

（律分布定律，图片来自Wikipedia）

在上述分布函数中，排行靠前的几个潜在项目会吸引来大份额的投资，但函数线延伸很远，出现一个“长尾”，代表一些相对冷门的项目可以获得少量资金。我敢打赌，这种筹资模式会让企业的经营获得更强的弹性和适应力。

这也让我想起Steam公司的管理趣闻——这家公司的无政府管理是全球有名的，一旦没有足够的开发人员对某个项目投票，认为其有价值，那么连首席执行官也无权直接启动他所提议的项目。

因此，让我们再次试想，假如Belkin公司在不久的将来采用这种内部管理方式，通过严格跟踪记录得到投资者投资的每一个项目，看看哪一个项目最终成功上市，哪些产品获利、哪些亏损。我认为公司应该可以在下面几方面利用这些信息：

• 显然，公司应该奖励那些最初提出项目构想，以及参与实际执行的人。其中一种奖励方式可以是，让员工参与特定上市产品的“影子股票”计划，而不是采取上世纪的“薪资+奖金”的奖励形式。
• 换个角度来想，公司也应该奖励参与到投资计划上的员工。奖励方式也可以是影子股票，就像公司奖励项目团队那样。但同样重要的是，增加这些独具慧眼的员工“人气”值，同时给他们更多数字化资金，让他们在未来一个月、一季度、一年里继续投资。

当然，在这种情形下，公司必须继续掌控大部分利润，但利润分配方式已经与传统组织方法有所不同。人们工作表现良好会受到奖励，比别人更有远见也会受到奖励。

再进一步想想，如果Belkin将来采用这种体系，它就会逐渐认同广泛听取来自外部的项目建议是理所当然的，而不是采取以往我们在“众包”的创新模式中看到的做作的、内定的方式。看看GE公司的例子，它积极参与“行业间互联网（Industrial Internet）”，以此作为重塑公司未来的筹码。但据我从它们官网获知，GE在全球有4740个空缺职位，“行业间互联网”明明可以改善其在工业上1500亿美元的资金浪费现象。而且GE居然还大张旗鼓地炫耀它目前经营的两个个众包创新计划——只有两个！一是寻找处理实时飞行管理的更佳模式，二是在不使用药物的前提下，寻找改善病人医院体验的方式。这就是全部了吗？只有两个？！

我无意指责和批评GE，但这与我们近五年内的期望丝毫沾不上边。是的，我知道不能期望类似GE这样的巨头公司，或者类似Belkin这样的公司，采取Steam的“反向管理”策略。但是，一个精心构思且结合紧密的产品项目策划，再加上众包模式，这才是通往公司创新的一个更有弹力、更有活力和效率的方式，绝对不会是今天打赌这种方式。我打赌，我们将在未来几年内，看到大批内部创新市场以上述方式崛起。