“时代”这个词，在运营商内部有所应用，含义颇丰，比如广东移动的“李刚时代”、“徐龙时代”。这种说法，可以直观的看出一段时期内的核心领导人物，也隐隐蕴含着公司不同的发展阶段；此外，每个领导的管理风格不同，每个“时代”就有了不同队伍文化、执行文化。

一、事件缘起

C114中国通讯网1月3日消息，中国联通副总裁李刚很快就会离职，加盟刚刚获得虚拟运营牌照的华翔联信做董事长，年薪倍增。

先不评论消息可靠性。简单几个字，足以让通信圈内尤其是运营商人士感到震惊。震惊有三，一是联通发生了什么，接连有高管离开；二是李刚长期在国企身居高位，现年57岁将近退休，出去能否适应；三是虚拟运营商这个新生事物到底有多大发展空间，对运营商的管理者这么有吸引力。震惊之余，想必有人想知道李刚是个什么样的人，甚至思考更深入的东西。

二、人物素描

其人，1985年毕业于北京邮电大学，2003年获暨南大学EMBA，2005年获得暨南大学博士学位，北京邮电大学兼职教授。

其人，1998年起任广东移动总经理，2005年5月任北京移动总经理，2005年12月起出任中国联通副总裁。

其人，在业内及媒体对评价较高：远见卓识、非凡魄力、广阔胸襟，不唯书、不唯上，大胆创新，善于深化改革，业绩非凡等。

1、广东移动时期（1998-2005），创造“一天收入超过一个亿”销售奇迹。

2000～2003 年，广东移动的用户数、业务收入和净利润分别占中国移动通信集团公司的1/6、1/5 和1/3；广东移动连续四年被评为广东省纳税大户第一名。李刚总经理当选为十届全国人大代表，荣获全国“五一”劳动奖章和“全国劳动模范”称号。

鹰需要飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物；同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。李刚主政广东移动期间，体现了他的雄才大略。

初到广东移动，灌输忧患意识。逢大会必讲形势，内部“官商文化”严重，进取意识不足，人员结构不合理；外部中国联通走入移动市场，电信业对外开放，竞争加大。增强全体员工危机感，逆水行舟，不进则退。

对标国际一流，强化战略管理。1999年、2001年、2004年三次率团赴瑞典、意大利、英国等国家的运营商学习网络技术、市场策略、管理理念等。在移动系统内，提出三个“三年规划”，大胆而前瞻，让业界震惊，如第一个三年规划中就有“做世界一流移动通信运营公司”。

打造“三大品牌”，快速在全国推广。1999年，强化“全球通”品牌，定位“值得依赖”；2000年，借鉴意大利TIM 电信公司经验，推出“神州行”预付费业务；2001年，以客户为中心进行设计，细分产品，推出“动感地带”。其中，有个小故事，2000年初集团鲁向东副总裁提出放号2000万的口号，分任务下去，广东分到275万。各省都要求减指标，广东提出加任务到400万。当年年底，广东移动凭借神州行预付费模式，实现放号525万户。

提出服务营销，服务第一，盈利第二。2001年，组织赴瑞典学习客户服务管理理念和服务技巧，把客户满意度列为经营考核的重要指标，推出“沟通 100”服务品牌。一直到现在，在广东“沟通100”都是移动营业厅的代名词。

推行公开竞聘，有为才有位。2003 年，改革力度空前，全部（977个职位）经理人员实行竞聘上岗。其中上岗861 人，有92 位经理人员被降职，占原经理人员的14%，15 个正副总经理被降职使用，实现了干部不仅“能上”而且“能下”。

2、北京移动时期（2005.5-2005.12），任职仅半年，三板斧扰乱京城市场。

北京移动的政治地位更高，然后相对于广东移动的实权，明升暗降，李刚还是有一些心里落差。但是，素以大刀阔斧进行创新著称、崇尚竞争的李刚不断调整心态，打出三板斧。

第一斧，导演了一场北京市场最频繁、幅度最大的手机资费大战，给竞争对手极大的压力，也着实让政府监管部门吃了一惊。第二斧，主推成立区县分公司，进行人事调整。第三斧，提升员工工资，同样是大城市，相比广东，北京移动的工资的确是很低。所以，这一斧，很多北京移动的人可能会记忆犹新。

3、中国联通时期（2005.12-当前），打造3G强势品牌，领跑3G业务发展。

李刚的加入，为联通带来了新的活力。借3G发展时机，他一展拳脚。

引发广东移动人事地震。2006年初，原来广东移动的部下向他“投诚”。东莞移动的总经理吴勇明出任广东联通总经理，广东移动物资采购部总经理袁子雄出任深圳联通总经理，杭州移动副总经理江大君（原中山移动副总）出任北京联通任副总经理等。广东移动此时也进行了发展史上最大的一次干部调整。一时间，中高层人人自危、人心惶惶、军心大乱。

推出全业务品牌“沃”。2009年，实行单一品牌向全业务品牌转移的营销战略，推出全业务品牌“沃”。在“沃”的统合下划再针对不同的客户，细分为“沃3G”、“沃家庭”、“沃商务”、“沃服务”及“沃派”，使得整个品牌结构具备更高的整合度和可识别度。移动刚刚推出的“和”品牌，也是在走此品牌路线。

打造3G资费样板。 2009年联通公布3G套餐，其设计总体要求是六个字：简单、统一、规范。打破2G资费上万个套餐的乱局，实现3G资费套餐全国统一，对用户来说将非常方便。在3G基本套餐中最重要的语音资费部分，联通采用“长市漫一体化”结构，全国单向收费。

引入苹果iPhone。2009年，李刚就曾率谈判小组赶赴美国，最终首先将苹果iPhone引入中国，联通市场营销部总经理周友盟和联通华盛总经理季巍，经过三年的合作，双方在品牌提升、销售和用户拓展方面均实现了巨大提升。

失去分管市场权力。2013年12月25日，中国联通进行了高层人事调整，调整后李刚分管技术部、国际部、监管事务部、联通学院、联通时科、联通信息导航有限公司。

三、陈述乱评

1、李刚是运营商里面的一名市场干将，是品牌与营销专家。如果他的离开是真，对于联通来说，真的是一大损失。

2、从联通市场部总经理离开去爱施德，到李刚副总裁的辞职，也许这才是刚刚开始，且让子弹飞一会，接下来，联通可能还会有市场线条的中高层管理人员离开。

3、4G时代，运营商的压力更大，不止是联通，移动和电信也好不哪里去，50万个的LTE基站，1亿部的LTE终端，如此压力之下，难免会引起有人才外流。

4、李刚的“出走”，是一个标志性的事件。如果传统运营商再不加大机制、体制改革力度，必将面临人才流失的困境，“争天下者，必先争人”，需要三思啊。

5、身在运营商的人，也需要思考了，没有铁饭碗，也没有义务为企业奉献终身，不断提升自身的竞争力，终究有实现个人价值的时候。

6、跨界交融处，必有突破与创新。允许民间资本进入电信行业，发展虚拟运营商真的是一步好棋。这一招落子后，市场会推动资本的流动，还有人才的流动。这对于整个行业是利好的。李刚的“走”，标志着通信业进入一个新的竞争时代。

（注：文中相关数据、案例源自胡泳教授《电信赢家》及通信行业权威网站。）