博裕来了，星巴克的椅子也得赚钱？

星巴克中国如今开始对座位算账，倒也不完全是照搬美国总部的决定。毕竟过去几年，星巴克在中国市场的日子，确实没有以前那么好过。

曾几何时，星巴克还是国内咖啡市场的绝对高端玩家。一杯三四十元的咖啡，买的不只是咖啡本身，还有装修精致的门店、舒适的沙发，以及可以坐上一下午的第三空间。

但随着瑞幸、库迪等本土品牌快速扩张，消费者逐渐习惯了十几元甚至个位数的咖啡，星巴克原本引以为傲的品牌溢价，也开始受到挑战。

而这种压力，已经反映在财报里。

2024财年第四季度，星巴克中国同店销售额同比下降14%，其中交易量下降6%，客单价下降8%。即便后来通过产品调整和促销逐步恢复增长，如何让消费者重新愿意为星巴克支付更高价格，仍然是一道难题。

更麻烦的是，星巴克过去赖以成功的第三空间，本身就是一套成本不低的商业模式。

相比以外卖、自提为主的咖啡门店，星巴克需要承担更大的经营面积、装修投入和门店服务成本。而当消费者不再愿意为咖啡支付过去的溢价时，这些曾经帮助星巴克建立品牌形象的投入，也就变得越来越难以忽视。

于是，星巴克开始重新寻找中国市场的增长方式。

2025年11月，星巴克宣布与博裕资本达成协议，将中国零售业务的控制权交给后者。今年4月，双方正式完成交易，博裕取得60%股权，星巴克全球保留40%，并继续持有品牌及知识产权。

这笔交易的意义，远不止换了一个大股东。对于星巴克全球总部来说，中国业务从直营模式转向合资授权模式，意味着公司不再需要像过去一样，将近8000家中国门店的收入和成本全部纳入自己的报表，而是通过品牌授权和合资企业投资分享收益。

对于博裕来说，接手的则是一门需要重新寻找增长空间的生意。

双方给出的长期目标，是将星巴克中国门店数量从约8000家扩张至20000家。与此同时，博裕还开始参与中国业务的本土化和供应链改造。据36氪此前报道，原山姆中国首席采购官张青加入博裕后，已经参与星巴克中国的供应链改造规划。

说到底，无论是加快开店、优化采购，还是提高单店经营效率，最终都绕不开一个问题：如何让星巴克中国赚到更多的钱。

而第三空间，恰恰是这道题里逃不开的一笔账。

对于消费者来说，一张可以免费坐下的椅子，是星巴克区别于普通咖啡店的温度；但对于经营者来说，门店座位毕竟有限，如果长期被不消费的顾客占用，就可能影响其他顾客的体验，甚至减少潜在销售机会。

当然，目前没有任何信息表明，星巴克中国此次推行消费入座是博裕资本直接要求的结果，但这并不妨碍我们看到，星巴克正在重新审视第三空间的商业价值。

有意思的是，就在宣布消费入座的同一天，星巴克中国还宣布，将在2027财年新增投入超过3亿元，用于增加高峰时段门店人力、升级设备，并改造约1000家门店。

一边增加服务投入，一边收紧免费入座，看起来有些矛盾，实际上却指向同一个经营逻辑：星巴克依然愿意为第三空间花钱，只是希望这些投入能够更多地服务于真正消费的顾客。

当年，星巴克为了挽回一场公关危机，主动将不消费也能入座上升为包容与人文关怀的象征；如今，当经营效率变得更加重要，它又开始重新划定这份包容的边界。

星巴克中国在宣布新规时，依然强调“空间”、“尊重”等人文关怀，并表示规则虽然清晰，但执行会保有温度。或许星巴克从来没有真正放弃第三空间，它只是终于开始认真计算，这份人情味究竟应该由谁来买单。