文| 定焦One，作者 | 王汉星，编辑 | 阮梅

今天走进一家大型商超或打开一个生鲜日百类的购物App，货架最显眼的位置、收银台旁的爆款专区、生鲜烘焙的核心区域，正在被越来越多印着零售商自己logo的商品占据，Member's Mark、DL、沃集鲜、象大厨，这些自有品牌从货架边缘的补充，一步步走到了C位。

这种变化推动零售商向商品背后走得更深。采购人员走进工厂，参与讨论原料、配方与包装，来自门店和线上订单的反馈，则进入下一轮产品开发。与此同时，即时配送让这些商品走出门店，进入更多临时起意的消费场景。货架上的变化，与货架之外的履约网络，开始相互呼应。

上个月，中国连锁经营协会联合波士顿咨询发布《2026中国自有品牌发展报告》，其中的核心判断是中国商超自有品牌已进入快速发展的窗口期，未来五年渗透率有望从目前的约8%提升至20%-30%。即便以这样的速度追赶五年，相较瑞士、荷兰等成熟市场50%以上的渗透率，依然有很大的持续增长空间。

这也给零售行业发出提醒，站在效率竞争的新十字路口，更高的自营率不再是锦上添花，而是不被淘汰下牌桌的必要条件。有观点认为，自营商品率30%很可能成为行业的生死线。

自有品牌是零售自营化大趋势中的一个代表性的切片。与传统模式下把尽可能多的商品摆上货架不同，自营要求零售商从产品研发、供应链、售卖到售后服务全链路深度介入，这对传统商超和平台型零售公司都提出了更高的要求。

在这一背景下，互联网平台从线下商超入手布局自营，并向即时零售延伸；传统商超也在转型，从早年的白牌贴牌，转向更精细化的自营品牌建设。

尽管路径不同，但不论是“渠道派”还是“流量派”，二者的目标一致，都在试图通过升级商品力、服务力来重新激发消费活力。

背后的潜台词是，线上线下并非零和叙事，也不是简单的二选一，拓宽消费的边界才能在这一场效率竞争和自营革新中走到最后。

01.自营，从选择题变成必答题

零售自营化可以拆解为两个彼此关联的变化：一是货架上的品牌正在换主人，二是消费者对“快”的要求前所未有地提高，即时零售的爆发正在把线上线下拉进同一套供给体系。

先看货架。早期商超的自有品牌，大多是低价白牌贴牌，集中在卫生纸、垃圾袋、矿泉水这类长保质期日用品上，既没有品质背书，也很难吸引消费者的目光，唯一的卖点是大牌平替。

转折发生在2017年前后，这一年以盒马鲜生为代表的本土新零售和以山姆、Costco等外资仓储会员店开始发力，自有品牌开始被视作体现渠道差异化的核心武器。

以山姆的自有品牌Member's Mark为例，它通过把21个自有品牌名称整合为一，建立了一套由自家品牌背书的统一心智，并为此组建了一支由商品开发人员、烹饪专家和食品科学家组成的团队，采购人员要参与决定商品如何生产，团队则要回答选什么原料、用什么工艺、消费者愿意为哪些改进付钱。

今天的山姆，自有品牌销售占比约三成，在中国市场一年的销售额已超过千亿元。光是瑞士卷一个单品，一年就能卖出10亿元。

行业的盘子也在同步变大，2025年全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，同比增长17%，明显快于传统品牌商品。其中，盒马的自有品牌占比达到35%，奥乐齐更是高达90%左右，胖东来、Costco等占比也超过三分之一。自营商品大面积出现在货架上，大牌的陈列面积被压缩，货架的主人已经悄然更换。

更值得注意的是卖法变了。自有品牌早已不靠低价吸引消费者，它们不见得多便宜，却靠更高的品质形成用户粘性和复购。要同时做到便宜和好，传统出租货架的平台模式就显出了劣势，层层经销体系叠加冗长的供应链环节，每一环都在加价，也在稀释零售商对商品的控制。

另一个变化是消费的即时性需求提升，让线上线下融合成为零售商的“标配”。2026年即时零售赛道持续升温，消费者愿意为品质付钱，也同样愿意为“快”付钱。公开资料显示，2024年我国即时零售规模已达7810亿元，同比增长20.15%，比同期全国网络零售增速、社会消费品零售总额增速分别高出12.95个和16.65个百分点，2026年规模有望突破1万亿元，2030年则可能达到2万亿元。

山姆自有品牌的成功很大程度上依赖前置仓的即时零售配送服务，2025年山姆在中国的线上渠道销售占比超过50%。即时性需求的抬升，对交易履约提出了远高于从前的要求。传统模式下，零售商对供给的掌控有限，自营模式下，商品、库存、仓配都握在自己手里，“半小时达”的承诺才有稳定兑现的基础。

当“快”成为标配，纯线下门店的局限也随之暴露，它们的覆盖半径有限、货架空间有限、营业时间也有限。因此，线上线下融合的自营形态，被传统商超和互联网平台共同认定为更合适的发展方向。

线上的仓和线下的店形成一体化的供给，成为本轮零售自营化浪潮下的一大特征。

02.不同起点走向同一个货架

趋势之下，不同的零售主体所走的路线并不完全相同。

传统商超在做了三十年“二房东”之后，正在回头补自营的课，开始自己进货、自己定价、自己担库存。大卖场靠进场费、堆头费就能盈利的时代已经过去，当货架上堆满既不好卖、也无差异化的商品，调改便成了行业的关键词。

永辉是其中最有代表性的一个。2024年起，它开始学习胖东来调改门店，并提出要在2025年上架60支新品、孵化至少10支销售额过亿元的战略大单品，用三到五年把自有品牌占比做到40%；大润发推出了“润发甄选”和“大拇指超省”两大自有品牌，SKU合计超过500个，还在天津、上海等多座城市布局前置仓，补齐即时配送的能力；物美在2025年3月启动调改，期间换新了55家“AI新质零售”门店，还开了8家硬折扣店。

互联网平台的入场并不比传统商超晚。阿里和京东是最早一批布局自有品牌的平台型企业，而推动它们加速的，恰恰就是山姆爆款的出圈与即时零售的兴起。2020年至2021年，盒马从零散的自有品牌试水转向全品类子品牌矩阵，京东官宣七鲜体系化推出自有品牌，京造的SKU数量同期翻倍。

2024年之后，即时零售向非餐品类全面渗透，阿里、京东先后把前置仓升级为核心战略，自有品牌的扩张与仓配网络的铺设完全同频，七鲜自有品牌SKU突破800款，盒马自有品牌销售占比提升至35%以上。

早期互联网平台的自营探索偏重线下，从改造传统门店起步，一步步摸索出仓店一体的履约模式。美团的走法略有不同，它的长项是庞大的即时配送体系，因此从一开始就选择线上线下结合的路径。2023年小象超市成立后，自有品牌逐步扩容为象大厨、象优选、象划算、象小家等系列，2025年美团又推出自营硬折扣社区超市快乐猴，二者的自有品牌占比都不低。

支撑这些自有品牌的，是互联网平台凭借庞大用户基数与供应链源头建立的深度合作。以小象超市为例，它与君乐宝联合推出的小象a2鲜牛奶、0蔗糖风味发酵乳等产品，上市后年销量突破1亿瓶。

君乐宝乳业集团副总裁杨洪滨这样描述双方的合作模式：“我们基于小象超市的消费者需求数据，反向定制产品的规格、口味和包装，做到精准匹配。而现在升级到整体供应链的深度合作，我们对全国工厂进行产能统筹和专属排产，优化物流链路，将配送模式从区域仓配升级为前置仓直配。目前北京和华南已经实现日日鲜，这就是供应链深度协同的直接成果。”

从早期的“长保”商品，到对品质要求更高的“短保”生鲜商品，自有品牌正在逐步覆盖质量标准更高的品类。这也体现了互联网平台自营能力的提升。

在自营之外，互联网平台公司也在尝试“轻重”结合的泛自营模式，例如美团的歪马送酒、松鼠便利等业态，由平台掌控供应链、筛选加盟商并严格管理其经营范围，以保障平台供给的丰富度。

从传统商超到互联网平台，路径各不相同，方向却一致：把商品的定义权，拿回自己手里。

03.自营的下半程，拼的是慢功夫

一件自有品牌商品摆上货架，只是经营工作的一个开始。此后，它还要经历消费者的反复购买、供应商的连续生产，以及不同季节和销售节奏的检验。零售商对商品的理解，也会在这个过程中不断加深。

自营化的门槛，说到底在于“做得多深”。

最先浮出水面的挑战是同质化，当所有零售商都在做自有品牌，同一家代工厂、同一套配方、贴上不同标签的商品，很快就会挤满货架。贴牌模式下，品质的命脉仍握在代工厂手里，竞争的终点只会是价格战。精细化的自营，表面上是“去中间商赚差价”，实质是商品的深度开发，通过反向锁定上游原材料，为工厂定制专属产线，深度介入工艺与配方，来做出有差异化的产品。

分水岭在于，商品究竟是为渠道定制的，还是仅仅换了个包装，只有前者，才能沉淀出自有品牌的品质优势。

更深一层，是那些看不见的隐形成本。自建质检体系、铺设全链路冷链、买断商品的所有权，意味着滞销与损耗都要自己扛，商品从工厂到货架的每一个环节，过去可以由供应商分担的风险，如今都计在自己账上。损耗管理、包装改良、仓储履约，每一项都是弯腰捡钢镚的苦活。而在单品规模足够大、对上游形成议价权之前，零售商还要经历一段漫长的利润拉锯战。

这背后是两种商业模式截然不同的经济学基础。平台型渠道的盈利建立在双边市场效应之上，平台是交易撮合方，任意买方与卖方之间均可发生交易，平台的价值来自买卖双方的互动，因此天然追求SKU的极大丰富。

自营型渠道的盈利则建立在规模效应之上，在极致的毛利率管控下，依靠足够大的单品类采购量压低进货成本，因此必须做减法，用有限的SKU换取对供应链更深的控制。一个求多，一个求深，这是两种完全不同的能力结构，也决定了转型的难度远超换一个标签。

回到消费者视角，自营为什么值得做？答案或许是信任。

当消费者多次买到符合预期的商品，就会愿意尝试同一品牌的其他品类，零售商由此获得复购，消费者则省下了每次从头研究的负担。双方的关系，从单次交易延伸为长期信任。

在物质极大丰富的今天，稀缺品已经从商品变成了注意力，而自有品牌的深层价值，就在于零售商替消费者做了减法，用有限的SKU承担一份信任承诺。这也是为什么，成熟市场的零售商都把自有品牌视为穿越周期的资产。卖货的尽头，卖的是确定性。

由此再看这场自营化竞赛，下半场拼的是慢功夫，对商品的理解、对供应链的耐心、对规模的克制。这门生意没有捷径，Costco的Kirkland从1995年创立至今打磨了三十余年，山姆的Member's Mark也走过了二十余年。

零售商的竞争，正从货架之争变成商品定义能力之争。对那些早已重仓线下履约的玩家而言，多年探索攒下的仓配网络与供应链能力，正在新的赛段重新显现价值。