文 | 零态LT，作者｜马多多，编辑｜胡展嘉

8月29日，名创优品2026年业绩发布后的第一个交易日，港股直接砸下去12.57%，股价18.57港元，两年新低；美股盘前再跌6%还多。当晚的讨论很快收敛成一句话：叶国富被永辉拖下水了。

这个解读听起来顺理成章，错也错得顺理成章。

先把基本盘的家底摆清楚：名创优品上半年经营现金流净额14.75亿，同比增长45.5%，6月还新批了20亿港元回购额度。一台造血正常的机器，不会因为一个季度的账面波动就熄火。再拆那笔2.92亿的单季净亏。窟窿主要来自两处：海外市场拓展的投入加大，以及汇兑损益。把汇兑这类非经营性因素剔掉，二季度经调整净利润约5.9亿，同比下滑10.5%。

数据不好看是真的，但“亏损”和“崩了”之间隔着好几个科目。至于永辉，那笔8.13亿的权益法投资亏损记的是2025年全年的账，和二季度的亏损没有直接账目关联。

利润表自己会说话，前提是翻对科目。市场真正的错，是把两张牌桌上的账记混了。名创优品是基本盘，永辉是变数盘。中报发布那晚，投资人拿着变数盘的担忧，给基本盘定了罪。

需要被追问的是另一组数字

2.92亿是冤枉的，12.57%的跌幅却不冤。这份中报里真正该被追问的是另一组数字：二季度营收增速掉到17%，运营利润只剩1.19亿，同比少了86%。

钱去哪了？去海外了。

天眼查媒体综合信息显示，三年前，海外市场用不到三成的营收扛起集团35%到40%的利润，是名创优品最强有力的一台引擎。今年上半年，这个比例崩到10%至15%。海外同店GMV低个位数下滑，北美市场的增速从一季度的约50%腰斩到25%。

海外收入还在涨，40.6亿，同比增长14.9%，但拆开看，增长几乎全部来自新店。老店在缩，新店在撑，这是规模幻觉的标准症状。叶国富在业绩会上踩了刹车：“以后海外新店必须有百分之百成功的信心才能再开。”

一个把店开进113个国家的人说出这句话，等于亲口承认前半段的冲法需要反思。

动作跟着落地，据公开资料显示，名创优品下半年海外门店净减少50到70家，代理店关100到110家，直营店开40到50家，先把现有近800家直营店经营好，单店模型成熟再谈复制。公司顺手把全年经调整经营利润率的预期也下调了3到4个百分点，比年初的指引悲观了一倍，管理层把2026年定性为阶段性利润率低点。

同一家公司，国内是另一个世界。

资料显示，名创优品内地收入64.5亿，同比增长26.2%，近三年最快；调改的189家门店，店效接近翻倍；乐园系大店回本周期压在一年以内，常规店要16到18个月；客单价从39.2元抬到41元，会员销售贡献率升到77.4%，IP会员的客单价超过普通会员三倍。

所以名创上半年真正的主题不是亏损，是“单店模型”四个字。国内跑通了，海外没跑通。叶国富砍的不是门店数量，是没跑通的模型。关代理店、开直营店，本质是把海外这盘生意推倒重做一遍，代价是短期利润，赌的是单店经济。

关于永辉

变数盘那张桌上，叶国富做的不是财务投资，是外科手术。

2025年3月他进入永辉董事会，亲任改革领导小组组长，小组一度代行CEO职能，原CEO李松峰退出董事会，创始人张轩宁当场投下反对票。主刀的人先换了，才轮得到动刀。看懂这台手术，别盯时间线，盯刀口。

切掉什么：一年时间关停低质门店近400家；供应商精简一半，签下2860份标品裸采合同，把中间商从链条里抽走。换上什么：生鲜直采比例提到60%以上，商品结构照着胖东来重做。换上谁：2025年9月，王守诚正式出任CEO，管培生出身，干过胖东来调改项目的负责人。

代价白纸黑字写在两家的报表里。

永辉2025年营收535.08亿，同比下滑20.82%，净亏25.50亿，增亏74%。名创全年股东应占利润从26.18亿跌到12.05亿，缩水54%，其中对永辉的投资亏了8.13亿，占利润下滑额的近六成。

唯一的亮色是，今年上半年永辉翻正，给名创贡献了约6000万利润。

收购时讲的那个故事，名创的IP联名走进永辉的货架，至今停在纸面上。记者走访调改后的永辉门店，日化货架遵循的还是胖东来的商品结构，看不到名创的影子。这台手术最难的从来不是钱。

62.7亿买得到29.4%的股权，买不到方法论的兼容性。名创那套高频上新、IP溢价、轻资产复制的打法，能不能装进一家年收入500亿的传统超市，目前的答案仍然是：没有。

被自家员工喊话的董事长

2026年4月，名创内部推行新工作制度，员工不满，有人在社交媒体上发帖，请“叶董事长回来主持大局”。

一个集团董事长被自家员工公开喊话，名创历史上没有过。

别把这件事当花边，员工公开喊话的方向，就是组织信心流失的方向。他们在问一个问题：老板人在哪。

叶国富的正面回应出现在3月31日的业绩会上：“我本人最关注的核心业务始终是名创优品，我90%以上精力都在名创优品。”

谈到永辉，他把话交给了王守诚，说对方已经能独立负责日常经营和战略落地，“对永辉的未来，要以长期主义看”。一个创始人需要当众申报自己的精力分配，这个表态本身就说明，质疑已经大到绕不开。

他的回应方式其实还有另一层。

2025年2月，叶国富在名创公众号发出《让简单成为我们的灵魂》，立下六条规矩：内部沟通禁用PPT，会议以30分钟为宜，汇报资料不超过3页，任何决策参与者不超过3人。

同一把剃刀，在名创砍形式主义，在永辉砍低效门店。剃刀能剃掉赘肉，剃不来时间。两张牌桌争的不是钱，是他的一天24小时。

一个赌了三把的人

把镜头拉远，叶国富的零售史可以压缩成三次出手。

2004年做哎呀呀，两元店；2013年创名创优品，把两元店升级成十元店，再做成全球连锁；2024年砸62.7亿，成为永辉第一大股东。

三次出手是同一种姿势：反共识、重仓、亲自下场。名创2020年上纽交所、2022年港股双重主要上市，资本的路他早就趟熟了。

收购公告当晚，他在朋友圈写：“大家都看不懂就对了，如果都看得懂我就没有机会了。”这句话可以当他的方法论自述来读：共识越稀薄的地方，赔率越高。前两次他赢了，因为对手是夫妻店和慢零售，跑得慢的人输给了跑得快的人。

第三次的出手不是对错，是时钟。

零售手术以年为单位计价，永辉给自己定的目标是2027年6月前“实现企业健康”；资本市场的耐心以季度为单位计价，每个季度都要看利润表。

中报那天的暴跌，就是岔口的一次显形。

叶国富的风格字典里没有“止损离场”，只有“改到盈利为止”。这个风格前两次成立，因为时间站在他这边。这一次，时间本身成了对手。

永辉门店里，直采生鲜的价签已经换上，收银台前排队的附近居民未必知道这家店的股东名册变了；几百公里外，名创乐园店的YOYO装置前，年轻人也在排队。

两张牌桌都在开局，区别是，一张他已经知道怎么赢，另一张连规则都还在改。

2027年6月，是叶国富给自己定的交卷时间。在那之前，名创优品每个季度的报表都会替他回答同一个问题：一个人，到底能不能同时坐稳两张牌桌。