当下，诸多企业都尝试用AI来“升级”业务，也尝试用AI来调整组织。

但不妨想想，过去三年里，多少“AI部”“AIGC事业部”“智能化中台”已经悄悄解散？说到底，焦虑驱动的AI转型可能又是一场折腾。

01 焦虑的应对

以前，我曾经认为，对于一些大型企业来说，老板们“说就是做”，先用极端的口号来调动大家的情绪，然后再布局行动，是比较不错的选择。但这么多年的实践和观察下来，我也看明白了——越是喊大口号的企业，越是没有行动的决心，中国大多企业都是缺什么喊什么，他们是用壮烈的口号来掩盖行动的犹豫。大厂里，每次提到“这是一场输不起的仗”，这场仗就肯定打不赢。所以，姿态不重要，行动才重要。

在AI浪潮中，大多大厂的行动是，成立“AI部”“AIGC事业部”“智能化中台”，划一笔预算过去，再出点落不了地的PPT和产品。最后老板一看，投产比不划算，自然就撤销了这些部门。

对于中小厂来说，基本就是“老登口嗨”了。这些老板言必称AI，但实际对AI的技术原理和适用原则又不太懂。他们唯一拥抱潮流的趋势，就是很老登地在企业里提“你们年轻人，要多用AI呀”，再不然就是配置一些Token并考核一下Token的使用量。

无论哪种思路，都没有理解一个本质问题——金字塔组织+AI，不可能实现AI化转型。一定的技术需要一定的组织来释放威力，任何技术都不可能超越组织发挥作用，AI时代需要企业打造平台型组织。

有一个例子很能说明问题，19世纪80年代爱迪生推广电力后，企业家们开始尝试用电力替换掉蒸汽机，但在随后近30年时间里，社会生产力并未实现爆发。后来，企业进行了组织变革，做出了流水线和单元驱动的设计，才让美国迎来了“咆哮的三十年”。

02 变革的标准

企业的AI转型不是简单引入AI工具，而是推动由AI逐渐主导业务流，最终形成AI-first的效果。考虑这样的定义，组织层面一定会有相当深度的变革。当然，不少企业也会争辩“我们已经进行了组织变革呀”“我们企业一直就处于组织变革中”。

喊点“二次创业”“回归初心”的口号不是组织变革；简单的组织调整、干部轮换也不是组织变革；成立“AI部”“AIGC事业部”“智能化中台”也不一定是组织变革……真正的组织变革，一定会对企业带来根本性的影响，让企业以一种新的机制运作。

在这里，我给出5条“AI时代组织变革（走向智能体组织）”的诊断标准：

其一，是否尝试通过AI来打穿一个业务场景。因为简单地在业务流节点嵌入AI作用不大，单点效率的提升不会带来整体效率的提升，甚至还对整体效率有负面效果。

其二，人类员工是否出让了绝对话语权。在穆胜咨询的定义里，人类员工在日常的运作中只负责监管和接管，他们是不能频繁干预AI运作的。因为，只要有人就有能力短板，就有个人私心，就会拉低日常工作的效率。

其三，指挥链条是否重置。是不是由后台指挥中台，中台指挥前台，这种官僚机制，变成了客户指挥前台，前台指挥中台，中台指挥后台的链条。尤其是，中后台职能部门是否以API接口的形式来提供服务。

其四，激励机制是否市场化。究竟是员工拿死工资，AI拿死预算，还是大家通过从客户那里赚钱，再通过合伙或内部交易来分钱，分token？前者就是金字塔组织里激励的逻辑，后者才是市场化的激励逻辑。

其五，有没有人不舒服了，开始明里暗里搞破坏。组织变革就是重新分配责权利，即使是我们这种经验丰富的咨询机构，也不可能消除变革中的所有矛盾，只能是将变革的破坏性降到最低。所以，那种和风细雨的组织变革，那就是假变革。这就好比我们有的客户企业，每年在山清水秀的地方开战略会，然后其乐融融地讨论出公司的战略，这肯定是假的，因为战略一定是吵出来的。

说白了，绝大多数企业都是“AI有限使用，人类员工把持关键决策，中后台官僚指挥，预算决定激励，内部一片和谐”， 这200%是假组织变革。他们即使成立了AI部，也是浮在原来的组织上运作，属于“油水分离”的模式，本质上，这些企业还是想通过取巧的方式绕过组织变革。

这不是今天才发生的故事，早在数字化转型阶段，也是一样的故事。大厂们坐拥赛道红利，业绩太好，谁也没有这个决心进行变革。中小厂们只要尚有生存的空间，基本也会志得意满、按部就班，谁会主动否定“过去的自己”呢？