文 | 方棱镜

2026年4月，字节跳动一位业务中层H提交了离职申请。他在字节多年，经历过多次业务裁撤、几次转岗，每一次都在裁员边缘把自己捞了回来。这次他不想捞了——最近一次项目方案改了十几版，提意见的“老板”越来越多，意见还彼此冲突，事儿落不到地上。

但临近内心设定的last day，又忍不住看了转岗机会，并选择提交申请。流程走到了原业务的高层那里，却被告知“不放人”。

转岗还是成功了。需求业务还是接收了H，无视了原业务的拦截意愿。

“现在团队也有一些问题，但整体简单很多，”H说，“其实我发现很多同事也在寻求新职业。”

同一年6月，字节跳动CEO梁汝波发布全员信，两件事没有直接关联，但指向同一个信号：这家公司正在诊断与重新定义中层的价值。

信中，汝波要求中高层管理者不能长期“坐在办公室看报表、听汇报”，必须常态化下沉到业务、产品和用户一线。邮件还明确指出：脱离业务一线、仅承担信息传递功能的中间管理层，其组织价值将被持续弱化。

一个人的逃离和一封信的抵达，在2026年夏天同时发生。要理解它们为什么会在此时交汇，得先回到字节跳动狂奔的起点——回到那个“信息传递”本身还是稀缺能力的年代。

一、中层的权力基础正在被技术拆除

要理解字节为什么在2026年“收拾”中层，先要理解中层过去靠什么存在。

一位2017年入职字节的受访者A，从基层做到市场团队的管理者，2024年离职。她回忆，在字节的上升期，中层的核心价值是信息枢纽，因为上面的人看不到一线，下面的人够不到决策，中层站在中间，既是信息的“翻译官”，也是资源的“分发器”。

“最早的时候，所有人都在做事，”A说，“你只要把事情做好就行。”

这种朴素的状态，建立在字节疯狂扩张的底色之上。2016年，这家公司只有约5000名员工；到2020年底，这个数字变成了10万——四年时间，20倍。营收从2016年的60亿元飙升至2020年的2366亿元。到2025年，员工突破15万，营收达到1860亿美元（约合人民币1.27万亿元），估值攀升至5500亿美元。

2019年她开始带团队，leader告诉她：“你专业能力很强，但你现在不只是执行的人，也是管理的人。”这句话背后是一个朴素的逻辑：业务在扩张，人越来越多，信息传递的链条越来越长，必须有人站在中间充当“枢纽”。

这个逻辑在字节的黄金年代是成立的。2017年她入职时，所处业务的团队还在早期阶段。据公开报道，那年字节的广告收入约150亿元。此后几年，整个字节以惊人的速度膨胀，不仅员工数量激增，商业营收和公司估值也飞快增长。A的工位几年间换了四五个办公地点，“只是因为商业化发展太快了”。

但“信息枢纽”的价值依赖一个前提：信息是稀缺的，传递是有成本的。

这个前提正在被技术瓦解。

另一位在国内头部云厂商技术岗任职的管理者B，见证了变化。“AI写代码了，”B说，“AI写的东西比摸鱼的下属靠谱。”

更重要的是信息处理方式的变化。过去，高管要看一线数据，必须经过中层层层汇总、做PPT、写汇报。中层依靠掌握信息差获得存在感，这在本质上是一种“信息税”：一线产出信息，高层需要信息，中层站在中间收取“过路费”。

现在，大模型能实时抓取底层数据、自动生成摘要、甚至给出初步的决策建议，当AI让信息可以直接从一线流向高层时，这税收就没有了依据。

中层不再是信息的“必经之路”。

行业普遍认为，2025年前后，大模型在商业数据归纳和策略生成方面的能力跨过了实用门槛。这一技术拐点的直接后果是：过去由中层完成的“信息翻译”职能，在技术上可以被替代。字节并非孤例——阿里、腾讯在同一时期都经历了类似的组织压缩，只是字节的动作更为激进，或者说更容易被关注到。

但技术能力的变化，并不等于组织能力的同步进化。恰恰相反，AI的快速迭代给中高层带来了极度的紧迫感——不进则退，技术日新月异，而组织必须“跟上”。这种压力没有让组织变得更轻盈，反而让内部摩擦更加剧烈。

B的经历是一个缩影。他发现自己“很久没有解决过真正感兴趣的技术问题了”，每天在开会，在处理协作部门的需求，“那些需求和技术本身关系不大”。更让他沮丧的是，这种组织氛围正在向下传导：他招的人不笨，但在无休止的协调和内耗中，团队逐渐养成了一种“只做分内事、不多想一步”的惰性。

技术迭代的速度正在与组织迭代的速度脱节——AI能跑，组织走不动，中间的人就在拉扯中被消耗。 当AI可以承担“执行”职能时，中层的“管理”职能如果没有增值，就只剩下“传递”；而传递正在被技术清零，但组织的内耗却不会因此自动消失。

二、一个部门的两张面孔

同一个类型的业务部门（一个曾在字节高速扩张的核心业务板块）在两个时期的切片，清晰地展示了这种变化。

扩张期：实权在手的“信息枢纽”

A在2019年转岗到这个业务板块时，该部门刚起盘，团队规模尚小。她从中台视角接触全盘的资源分配，“我知道整个业务板块的预算盘子，知道那两三年的数值变化”。

在审批系统里，每一笔预算都要经过层层审批——财务、法务、多级业务主管等。如果超过一定额度，最后还得CEO批。

“我就是流程里的一个环节，”A说，“但我知道那条线上所有人的位置。”

这个阶段的中层，即便只是一个“环节”，也因为掌握信息差而拥有存在感。她能看到全局，而一线看不到；她能推动审批到高层，而一线不好推。

成熟期：沦为工具的“传声筒”

A在2022年离开该部门。两年后，另一位受访者H接手了她曾经同行的工作，但业务环境已经不同。

“业务已经很成熟了，每年做不出太多差异和突破，”H说。“越来越多的提意见的‘老板’，还彼此差异很大。”

今年一个重要项目的方案改了十几版。每一版都来自不同的“老板”，每个老板的意见都不一样，H需要逐一消化、逐一调整。但方案本身并没有变得更好，他认为自己只是在应付不同人的不同偏好。

同一类型岗位，换了两个人，中间隔了两年——从“信息枢纽”变成了“传声筒”。区别在于：枢纽有自主判断和路径选择的能力，传声筒只负责把声音从一个地方搬到另一个地方，不增不减。而AI正在做的事情，恰恰是让“传声筒”这个角色变得不再必要。

三、围墙内外：同一个字节，两个版本

从字节离职后，A尝试过新职场，最终成为一名以乙方身份服务互联网公司的创业者。当她以这个新身份重新面对字节时，她看到了很多在职时看不到的东西。

在内部的时候，她给自己的公司了解程度打6分——认为自己天然有“八卦圣体”，信息涌进来，视野很广。但“有太多代入感，很难客观”。

出来之后，还是打6分。但“客观了”。

比如裁员。在里面的时候，裁员意味着“这个业务快不行了”。站在外面看，“字节的AI或技术板块也在裁，但外面看依然是王牌业务”——裁员只是短期的人才调整。

比如预算。她起步的那个业务线，以前全国大几千人，现在裁了一半多，中台这类职能团队从数百人缩至不到原来的十分之一。几个业务拿各自的小钱一起去办一个大事，追求“更有性价比”。

比如汇报。以前“绝对不会让乙方帮写汇报材料”，现在“前同事在提案执行阶段提一堆建议，我能感觉出来，那些建议不是为了项目落地效果更好，而是为了他的汇报”。

在A看来，这种变化并非偶然：当一个中层的日常工作不再需要他做独立判断，不再需要他掌握一线信息，他唯一能做的就是在每一个环节“刷存在感”，比如用自己的声音替代事实本身。当信息传递的技术价值被清零，中层只剩下一个功能：向更高层证明自己还有价值。

“他们不可避免地在职场中需要处理这件事，花精力做向上管理，而不是去更好落地一件具体的事。”

四、不只是字节

这种“变化”不是字节独有的。

2026年3月4日凌晨，阿里通义千问大模型技术负责人林俊旸在社交媒体上宣布离职。他是阿里最年轻的P10之一，是Qwen系列的核心架构师。与他同一天离开的，还有后训练负责人郁博文、Qwen 3.5核心贡献者李凯新、Qwen Code负责人惠彬原。

据《晚点》报道，离职的直接原因是通义实验室计划将Qwen团队从“垂直整合”体系拆分为预训练、后训练、文本、多模态等水平分工团队，林俊旸的管理范围被大幅缩小。一个技术负责人，因为“管理范围被缩小”而选择离开，这本身就是组织变化的注脚。

三个月后，阿里云CTO周靖人晋升为阿里巴巴合伙人——这是技术背景高管首次进入阿里最高决策层。但与此同时，他调任“首席科学家”，其直接管辖的通义大模型事业部被划入CEO吴泳铭直管的Token Foundry事业部。外界解读为“明升实降”。6月22日，周靖人出现在马云带队的插秧团建合影中，才算平息了离职传闻。

从林俊旸到周靖人，阿里云的技术管理层在短短几个月内经历了密集的权力重构。晋升与削权同步发生，一方面认可技术负责人的价值，另一方面又把技术决策权从他们手中拿走，转移到更贴近商业变现的CEO直管体系中。技术理想主义没有被否定，但它需要让位于商业变现的优先级。

这种“认可你，但不让你管”的矛盾逻辑，正是技术快速迭代与组织缓慢调整之间“速度差”的体现。 AI在加速，业务要跟上，但组织的权力结构和决策链路不可能一夜之间重构。在这个缝隙里，身处其中的人就成了被拉扯的对象。

在B所处的技术研发团队，这种拉扯被感知得尤为直接。B跟另一个团队共同负责一个项目，彼此是上下游关系，但他知道对方也在独立做他负责的上游端技术。也就是说，对方如果想把B的团队踢出去，完全有能力独立完成接下来的项目。“一个问题出现了，A说是因为B没处理好，B说是因为C没给到支持。”这种推诿每天都在上演，类似情境在各个庞大的大厂里其实并不少见。高层有时候协调，有时候不协调，因为竞合关系本身就是被默许的。

B不是被AI替代了，他是被这种“跑不起来的组织”消耗了。

推诿也不算是管理失误，而是组织结构本身在鼓励这种行为——在多条线交叉、职能重叠的体系里，自我保护比解决问题更符合理性。

从阿里到这个头部云厂商，外部看到的是“人才流失”，内部感受到的是“权力结构松动，组织在变，人在被重新摆放”。这个反差，和字节正在发生的中层“除锈”，指向同一个问题：当组织成长到一定规模，管理本身变成了目的，而不是手段。

五、谁在“下沉”，谁在“被消耗”

同一批进入字节的人，走向了不同的方向。

A的同期同事有三种走向。一种是晋升至核心高层的，比如从管几十人到几百人到数千人，“非常自律，想老板所想，有好奇心，会扎进新业务琢磨。但也需要下属们给他大量输入，甚至情绪上的安抚。”一种是在发展中业务找到稳定位置的，甚至有些出去过又回来，“找到了工作与生活自洽的方式”。还有一种是离开的，比如转型做乙方，或入职其他公司，“各自找到了自己的方向”。

H不属于任何一种。他一直在内部流转：初入业务（裁撤）→新业务（裁撤）→成熟业务（主动选择）→新业务。每一次都在裁员边缘，每一次都自己把自己捞了回来。最后一次，他本来打算裸辞——“真的做够了”。但看到新技术业务部门的岗位时，他又动摇，而后转岗成功。

他是字节内部正在发生的“结构性流动”的一个样本：从成熟业务流向新兴业务，从“被审视的中层”流向“还需要人的中层”。

B还呆在大厂里，既没有离开，也没有转岗。他留下了，几年前还曾婉拒了朋友的创业邀请：“每条路都有各自的问题，不见得谁必然更好。”如今，他的日常被“开会、推诿、竞合”填满。

A、H、B三个人，三种选择，却有着相似的判断：过去那个“靠信息差吃饭”的中层模式，将逐渐被技术和管理变革共同终结，而组织跟进的滞后，也正在消磨一批真正有能力的人。

尾声：中层的未来是什么？

梁汝波要求中层“下沉一线”的指令，本质上是在追问同一个问题：如果不做“信息二传手”，你还能干什么？

但这背后还有一层更深的矛盾：AI跑得太快了，而组织走得太慢。字节在2026年动手收拾中层，不是因为梁汝波突然想明白了“管理要扁平”（扁平这件事讲了近10年了），而是因为技术和组织的速度差已经大到无法忽视。 AI已经把信息传递的成本降到了零，但那些靠信息差吃饭的管理结构还没拆掉。这种脱节持续得越久，中间的人就被拉扯得越狠。

A给2026年进入字节的年轻人说了一句话：“如果你在字节都学不到东西，那去其他地方可能也很难。只要足够有心，你一定会有收获。”

但对那些已经在中间站了七八年且进入管理岗的人来说，问题不是“能不能学到东西”，而是“学到的东西还有没有用”。

H在采访中说的一句话可能更接近真相：“不破不立。”

（本文基于对多位互联网大厂在职及前中层管理者的深度访谈完成，应受访者要求，文中A、B、H均为化名。林俊旸、周靖人等相关事件信息引自公开报道。）