文 | 超聚焦
7月15日，安踏体育发布公告称，品牌原CEO徐阳因家庭原因辞任，集团联席CEO赖世贤即时代理该职。就在两天前，亚玛芬体育方面确认，前耐克大中华区产品副总裁杜文钧正式加盟，出任萨洛蒙中国总经理，全面负责品牌在大中华区的业务运营。
一退一进之间，安踏系的人才棋盘上，几个关键落子正在重新排列。
如果将时间轴拉长到过去十二个月，这张人事变动的图谱会更加清晰。2025年7月，马磊从中乔体育空降亚玛芬大中华区总裁，接替调任狼爪全球总裁的姚剑；10月始祖鸟大中华区总经理佘移峰离职；2026年3月，萨洛蒙大中华区总经理殷一转任始祖鸟大中华区总经理。
不到一年时间，安踏主品牌CEO、亚玛芬大中华区总裁、始祖鸟大中华区总经理、萨洛蒙大中华区总经理四个关键岗位全部换人。
安踏集团加上亚玛芬体育，2025年合计收入约1278亿元。这个千亿体育帝国的品牌操盘手，似乎正在经历一场集体性的“不够用”。
主品牌承压，徐阳的“始祖鸟经验”失灵
徐阳的离任，表面平静，内里波澜。
他在安踏内部深耕近20年，2006年以4A广告人身份加入安踏，2013年执掌篮球事业部，推动安踏与NBA等顶级体育资源合作。
2019年安踏收购亚玛芬后，他出任始祖鸟大中华区总经理，四年间将中国业务从约8亿元做到近30亿元，会员数从1.4万飙升至170万。始祖鸟从专业户外品牌破圈为“中产三宝”，徐阳一战成名。
2023年初，安踏完成上市以来最大规模架构调整，徐阳携“始祖鸟经验”回归，接任安踏品牌CEO。彼时他定下目标：2023年至2026年安踏品牌流水年复合增长10%至15%。2025年初，他甚至放言“3年之内安踏单品牌要在中国超过耐克”。
他的核心策略是“大众定位，品牌向上”，线上主销基础款，线下提升客单价，孵化超级安踏、安踏SV、ARENA等高端店型和子品牌。
现实与豪言之间的距离，最终由财报来丈量。
2023年至2025年，安踏主品牌营收分别为303.1亿元、335.2亿元、347.5亿元，对应增速9.3%、10.6%、3.7%。2025年的增速不仅远低于徐阳自己设定的目标，也是集团所有品牌中增速最低的板块。
盈利能力同步承压，2025年主品牌毛利率53.6%、经营利润率20.7%，分别较上年下降0.9和0.3个百分点。2026年第一季度，也仅实现“高个位数”增长。
安踏主品牌在集团总收入中的占比，从2024年的47.3%下降至2025年的43.3%。而同期，以迪桑特、可隆为代表的“其他品牌”收入同比大增59.2%至169.96亿元。迪桑特流水首次突破100亿元，成为安踏第三个百亿级品牌。
本质上，始祖鸟和安踏主品牌是两种完全不同的生意。始祖鸟的客群是愿意为品牌溢价买单的高净值人群，渠道可以极致精简、门店可以极致高端。
而安踏主品牌的底色是“大众运动”，2025年安踏品牌收入347.54亿元，对应约9855家门店。用操盘一个“小而精”高端品牌的方法论，去管理一个“大而全”的大众品牌，好比用手术刀去切大象。
徐阳提出的“安踏必须变小”，针对不同人群建立不同的产品和渠道体系，理念本身并不错。但落地过程中，安踏SV门店从高峰期的约60家缩减至41家，超级安踏门店数量也低于此前规划，部分新型门店已暂停拓店。
一个大众品牌试图用多套产品线和店型去覆盖不同客群，对组织能力、供应链效率、渠道管理的要求呈指数级上升。
且安踏对品牌操盘手的要求在不断升级，丁世忠提出的“懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压”的人才画像之外，现在可能还要加上“懂安踏”和“懂全球化”。
亚玛芬狂奔撞出人才缺口
与主品牌增速放缓形成鲜明对比的，是亚玛芬体育的一路狂飙。
2025年，亚玛芬全年营收65.66亿美元，同比增长27%；调整后净利润5.45亿美元，同比增长131%。大中华区全年收入同比增长43.4%至18.6亿美元，占总营收比例28%。
萨洛蒙年销售额首次突破20亿美元，其所在的山地户外服饰及装备板块同比增长31%。始祖鸟所在的Technical Apparel板块全年收入同比增长30%至28.6亿美元。
亚玛芬增长越快，对人才的需求就越迫切。而这种需求，正在与安踏集团内部的人才供给形成一种微妙的“挤出效应”。
2023年初，安踏集团创始人丁世忠卸任CEO，首次实行联席CEO制度，赖世贤分管安踏品牌及除FILA外所有品牌，吴永华分管FILA及国际业务。
这一架构调整的本意，是在多品牌矩阵日益庞杂的背景下实现更精细化的管理。但随之而来的人才调配压力，比预想中更大。
过去一年，安踏系最核心的品牌操盘手几乎全部经历了岗位轮换。徐阳从始祖鸟调任安踏主品牌，又因业绩承压而离任；姚剑从亚玛芬大中华区总裁调任狼爪全球总裁，马磊从外部空降接替姚剑，佘移峰离开始祖鸟大中华区总经理岗位，殷一从萨洛蒙调任始祖鸟，杜文钧从耐克空降萨洛蒙。
这种频繁轮换的背后，是一个结构性问题：安踏系的多品牌版图扩张速度，超过了内部高管梯队的培养速度。
2019年收购亚玛芬之前，安踏集团的核心品牌矩阵相对简单，安踏主品牌、FILA，以及后来发展的迪桑特、可隆。收购亚玛芬后，集团一下子多出了始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等多个全球性品牌。
2025年又完成了对德国户外品牌狼爪的并购。品牌的增多意味着需要更多能够独当一面的品牌总经理，而每一个这样的岗位，都要求操盘手具备产品、渠道、品牌、零售的全链路能力。
殷一的晋升路径很有代表性，从萨洛蒙大中华区总经理调任始祖鸟大中华区总经理。在亚玛芬内部，萨洛蒙和始祖鸟是两个定位不同但都需要强有力领导者的品牌。
殷一在萨洛蒙任内推动了品牌在大中华区的高速增长，因此被“升级”去管理体量更大、品牌势能更高的始祖鸟。但萨洛蒙因此出现了三个月的总经理空缺，最终由外部引入的杜文钧填补。
这种“拆东墙补西墙”式的人才调配，在高速增长期或许可以容忍。但当一个品牌的一号位频繁更替，战略的连续性和执行的稳定性难免受到影响。
始祖鸟在2025年“双十一”天猫户外品牌榜单中跌出前20名，此前它已连续三年稳居前十。虽然部分原因与品牌主动控制折扣有关，但排名的大幅波动，多少折射出管理层变动带来的不确定性。
耐克高管“转会”安踏系，人才战争的另一面
杜文钧的加入，是这场人才战争走向另一条岔路的信号。
他在耐克大中华区任职20年，从装备产品经理做到大中华区商品副总裁，横跨装备、篮球、女子等核心品类。这样一位“老耐克”选择加入亚玛芬，某种程度上反映了国际品牌与中国本土体育集团之间人才流向的变化。
就在杜文钧加入亚玛芬的同一时期，耐克大中华区正经历着一轮调整。耐克大中华区负责人董炜于2026年3月31日正式卸任。
在截至2026年5月31日的财季，耐克大中华区营收12.97亿美元，同比下降12%。耐克正在中国市场推进“全面重塑”，回归运动与创新，以更本土化的方式打造产品。
国际品牌在中国市场的调整期，恰好为安踏系提供了吸纳人才的机会窗口。在杜文钧履新前的6月，原耐克大中华区销售副总裁门立俊加入361°，担任集团执行总裁。耐克中国高管“转会”本土品牌，正在成为一种趋势。
但对安踏来说，引入外部高管只是解决了问题的一半。
杜文钧需要时间适应亚玛芬的体系和文化，殷一需要时间在始祖鸟证明自己，马磊需要时间理顺亚玛芬大中华区的整体运营。而安踏主品牌在徐阳离任后，由赖世贤代理，这意味着集团联席CEO同时要兼顾主品牌的日常运营。
一个人同时担任两个关键岗位，无论个人能力多强，精力分配都是一个现实问题，目前来看这更像是权宜之计。
安踏2025年营收首次突破800亿元，加上亚玛芬后的整体收入约1278亿元。集团提出到2028年在东南亚开设1000家安踏品牌零售网点的目标。多品牌战略和全球化扩张的方向没有改变，改变的只是执行这些战略的人。
但外援终究不是长久之计，安踏集团董事局主席丁世忠多次强调“单聚焦、多品牌、全球化”的战略。
多品牌意味着需要多套操盘班子，全球化意味着需要懂海外市场的复合型人才。
而安踏的问题是品牌越来越多、盘子越来越大，但能独当一面的操盘手却越来越不够用。
快报
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