文 | 窄播，作者 | 朱若淼

「现在做水果出海，尤其是出口到东南亚还是一个蓝海。」粤民投农业的邓捷说道。

这家公司目前在云南、广东两地的蓝莓基地面积达2000亩。25/26产季，其中20%的蓝莓卖到了香港，澳门，东南亚和日本——占比不算高，但贡献了更高的利润。

在蓝莓的主产地云南红河州，越来越多基地开始重视出口。蒙自当地甚至出现了专门面向泰国等东南亚国家的产地加工仓。

蓝莓不是国产水果出口的大品类，但却是中国水果出口进入新阶段的一个信号——不只是产能溢出、把更多货卖出去，而是品类更丰富，且能基于已经长成的产业能力，向海外输出更稳定、更高价值的供给。

这与十年前的水果出海完全不同，尤其是新兴的小众品类出海，货值高但品控难，本土供给端足够成熟，才能支撑蓝莓等品类的出口。

与此同时，出海的渠道路径也出现分化，部分果园开始尝试绕过批发市场，直接对接海外KA渠道。新型跨境服务商随之出现，尝试填补国内产地与海外零售终端之间的信息差。

对于国内水果而言，这是水果出口贸易走向品质出海的机遇，更是挑战——因为更长且复杂的流通链条，对本土供给端的管理能力及组织间的协同效率，都提出更高要求。

也就是说，过去解决的是「货能不能出去」，现在要解决的是「货能不能持续稳定地出去」。稳定，成为这一轮出海真正的能力门槛。

出口量增长里的品类细分

品类结构越来越丰富，小众水果有了出口萌芽——这是这一阶段水果出口的新特征。

商品结构的丰富，体现在两方面：

首先是大宗出口品类正在走向细分。以出口规模大的柑橘类水果为例，曾经这类出口聚焦在宽皮柑橘、蜜橘等耐储运等大品类，如今这个大品类的出口已变得更丰富，橙子、柠檬、柚子及葡萄柚等品类的出口量都在增长。

其次是小品类开始走向海外，荔枝、蓝莓、阳光玫瑰葡萄、草莓等水果，过去两年的出口热度在持续提升。它们的出海，代表着这轮水果出口贸易的一个潜在趋势——海外市场需要的并不只是更便宜、大宗的中国水果。新的需求正在为中国的水果出口带来增量空间。

这其中，温带水果尤其具有优势——这与海外市场结构有关。因为距离较近，目前中国水果的主要出口市场依旧是东南亚，2025年中国水果出口目的地排名前十的国家中，五个来自东南亚。对于主产热带水果的东南亚来说，温带水果有天然的供给缺口。

数据来自中国食品土畜进出口商会

过去两年，东南亚对中国水果的进口量还在增长。这一方面是因为交通、政策进一步打通了中国与东南亚的生鲜商流通路。2021年中老铁路的通车、2022年《区域全面经济伙伴关系协定》 （RCEP）的正式生效，这一系列变化让中国水果的出口更便捷，跨境冷链及口岸效率都有所提升。

另一方面，本土的水果供给端，承接住了这一轮新增的需求。

「中国这些年出现了一批优质供给，从水果的育种、种植、初加工到冷链运输各个环节都与10年前有非常大的区别。」杨劭铭说道，他此前在叮咚买菜负责出海和预制菜业务，今年创办服务食品出海的New Sailing，目前已与东南亚部分国家的零售KA客户达成合作。

杨劭铭提及的这个区别，也是这一轮水果出海与十年前出口业务的不同之处。价格优势还在，但真正打开局面的，是两股力量的叠加：海外市场对差异化品类的需求在上升，本土优质供给的承接能力也在增强——二者正在为中国水果出口打开一个结构性的新窗口。

本土竞争刺激下，成长起来的优质供给

优质供给的成长，则得益于国内生鲜零售业的持续推动。

过去10年，快速变化的生鲜零售渠道，刺激上游的供给端也在进化。优质种植基地、新型贸易商及产地的持续成长，在满足国内水果流通品控与效率需求的同时，客观上也成为这一轮小众水果出海的基础。

这项基础包含两个层面：

一方面体现在产地生产、流通组织的变化上——过去十年，产业链上游成长出一批新型中间商和优质果园。前者具备水果商品化意识和流通环节的品控能力，后者则能从育种、种植到采后处理做全链条管理。它们的出现，让更短保的水果有了跨区域流通的可能。

杨定湖就是这类新型中间商的代表。他早年抓住电商流量红利，靠订单规模，搭出一套完整的荔枝供应链能力——从不同渠道的采摘成熟度标准，到对应的保鲜方案，都积累了经验。比如，电商直接面向消费者，采摘成熟度要高于批发市场；批发市场和商超的货还要多一段货架期，采摘成熟度则要更青一些。

2021年，这些经验成为他把货卖给出口贸易商的基础。「现在我们基本不用出去跑市场。每年都是我们这帮人在圈子里转，外面来采购的人，最终都会转到这个圈子里来。」杨定湖说。

产地端的成长，解决的是水果能不能出海的问题。「产地品牌」的发展，则解决了出海贸易商如何高效筛选好货的问题——这是国内零售竞争为水果出海奠定的第二层基础。

过去五年，在零售渠道激烈竞争、社交媒体放大传播、地方政府加大投入的共同作用下，一批有产地故事、有品质背书的农产品品牌跑了出来。在《为什么消费者越来越偏爱产地品牌》中，我们曾详述过这一演进过程。

茂名荔枝是典型的例子。去年茂名出口的鲜荔枝超过8000吨，是上一年的两倍多。在广东省农业农村厅「12221」市场体系的推动下，当地通过品牌露出、北上推广、采购商大会、电商培育等手段，用七年时间迅速打响了「茂名荔枝」的知名度。

产地品牌的认知一旦建立，出海贸易商的筛选效率也随之提升。当产地本身成为品质和稳定性的背书，海外渠道寻找供给时的决策成本就被大幅降低了。这些都构成了水果出海的基础设施。

出海路径的分化

在下游，国产水果出海的渠道也同样开始分化。

过去水果的出海，需要经过收购商、出口商、目的国分销商等多层流转，链路长、损耗高。如今，一批更短、更垂直的流通路径正在出现——以荔枝为代表，一些品类开始直接对接海外零售商或电商平台，跳过中间环节。

京东在荔枝这个品类的做法，是一个典型样本。去年重新整合欧洲业务，推出海外线上零售平台Joybuy之后，平台开始向欧洲消费者销售水果，其中的一个大单品便是荔枝。它通过空运方式，将国内的荔枝运输到欧洲，时效不超过48小时。

对于这类保鲜难度大的水果，供应量及品控的稳定性尤其重要。京东生鲜会根据Joybuy提前预订的订单，在茂名等核心产区筛选符合出口资质、且品控达标的果园，提前锁定产量，确保跨国运输中的供货和品控稳定。

对于更多本土果园来说，它们在海外建自己的零售渠道也不太现实，但可以通过与海外的零售KA客户建立合作，来缩短这个链路。

杨劭铭看到了其中的机会。他今年创办New Sailing，试图通过搭建一个平台来链接本土优质食品供给与海外KA渠道。这其中的核心逻辑是：海外渠道与国内产地之间存在巨大的信息差。

首先是渠道端的需求在增加。过去几年，杨劭铭频繁接触到东南亚、中亚等地的零售商，他们正有意系统性增加中国商品比例——背后是中国移民的增长和当地口味的变化。

但问题在于，这些渠道不熟悉中国上游产地，也无法独立完成商品筛选、资质审核、跨境物流和售后处理。

一个小细节是：一个东南亚客户今年对蓝莓果径的采购需求还停留在12mm，但国内三、四月份最小果径都已经是14mm了。

国内产地端同样有信息和能力的缺口。因为，国内基地并不完全了解不同国家、不同类型零售渠道对同一水果商品的具体采购需求。而且，规模化果园的种植品类往往单一，只能满足一季供给，而渠道需要全年稳定的商品组合。

New Sailing希望在国内外的供需之间搭建起一个平台，一边理解海外KA需要什么样的商品、包装、价格带和供货稳定性，一边回到国内帮助已完成出境注册的果园处理出口资质、跨境品控、退税补贴等具体问题。出口资质分两步——中国海关备案是「护照」，输入国准入许可是「签证」，杨劭铭形象地打了个比方。

在服务的品类选择上，New Sailing将品类聚焦在生鲜与包装食品上，而水果是其中一大重要品类。它选择服务的出海水果聚焦在蓝莓、金桔、草莓等小品类上，绕开了传统的大宗出口品，如苹果、柑橘等。

这么选择的原因有两个：大宗品出口多年，海外渠道和供应商之间的利益格局已经固化，后来者很难打破；而小众品类正好补上海外KA渠道的供给缺口，能提供渠道需要的差异化。

稳定供应的能力，是出海的新门槛

进入海外KA渠道，是一条更难的路，无论是对于贸易商还是果园都是如此。

它难在信任，这既是壁垒，也是门槛。

「他们和已经合作的供应商都是10年、20年、30年的关系。」邓捷说。这些海外渠道不会因为一个新产地价格更低、品质更好，就主动切换供应商。粤民投今年能把蓝莓卖进东南亚和日本等海外零售渠道，最初靠的还是人情。

但要想在渠道的货架上长期留下来，人情还不够，它靠另一项核心能力——提供商品确定性的能力。

「对于KA来说，他们要的是确定性，包括品质、价格、到货时间、数量等等，而不是说一定要最便宜的价格。」杨劭铭说。

稳定，是高价值水果进入海外KA的关键。无论是对于贸易商还是种植基地来说，稳定都是更具体且落地的管理细节。

在粤民投蒙自的基地，采摘工的工资按周结算。每年到了冬季，周边基地都在抢采摘工人，拖欠工资的果园很容易在用工高峰期出现工人流失或坐地起价。在邓捷看来，按时足额结算，是保证旺季采摘稳定的基础，也是工人们愿意按照基地流程、标准进行作业的基础，而他们的工作自主性在很大程度上，也影响到了终端产品的品控。

产季里，邓捷会持续关注天气预报。如果连续降雨或别的影响蓝莓品质的突发天气，他会提前联系渠道，告知当时批次蓝莓的情况，并协商是否调整商品等级规格，或者调整价格。

「必须要有预案，哪怕最后没有用上。」这是他与基地技术主管复盘一次包材失误时，反复强调的观点。生鲜不同于标准化商品，不确定性更高，这要求基地每个环节的负责人需要具备预判及采取相应措施的能力。

这些管理问题，最终透过粤民投的合作客户意愿体现出来。邓捷回忆，今年最终促使某海外客户订下与基地合作的一个重要因素，是没有苍蝇厨房和配有卫生纸且打扫干净的厕所。

得与失背后都是管理细节。

今年基地也丢过一个客户。由于旺季基地工人太忙，导致包装贴标失误。这个错误直到商品最后陈列到货架，才被客户发现，这也导致他们丢掉了这位客户。

对海外客户来说，他们要的是一盒盒蓝莓，能否按照协商的标准稳定到货。对果园来说，这背后是天气判断、工人组织、采摘标准、仓库分选、冷链运输和渠道沟通共同作用的结果。

过去中国水果出海解决的是「货能不能出去」的问题，依赖的是价格、产量和批发市场的承接能力。但随着更多高价值、小品类水果开始进入海外终端渠道，这个问题变了——货能不能持续稳定地出去，能不能在一次次履约中被海外渠道识别并积累信任。

批发市场仍然会承接大部分货物贸易。但更靠近海外KA和终端渠道的流通路径，开始尝试推动国内的水果供给端，将自己过去积累的管理能力、供应链及服务能力，向着建立更高壁垒的方向演进、优化。

透过这一轮的水果出海潮，热门起来的小众品类上我们看到了新的趋势——货值高、品控难，对管理的要求更严苛，这成为倒逼本土供应链的持续进化的催化剂。

尽管距离本土产业端长出一个新西兰佳沛猕猴桃，或智利车厘子还有些距离，但这样的演进正在提供一个新的可能性。海外更优质渠道需要的好果子背后，是产地端更稳定的供应链组织、更细的渠道服务，以及产地对海外需求的持续理解。