文 | 预见能源

2026年3月26日，瑞浦兰钧(00666.HK)于2026年3月26日晚间披露2025年年度业绩公告。报告期内，公司实现营收人民币243.34亿元，同比增加36.7%。全年实现净利润人民币6.81亿元，实现扭亏为盈，这相当于一举扭亏约20亿元。

在新能源电池行业仍在价格战的泥潭中挣扎的当下，这份成绩单显得尤为突出。它的价值不仅在于财务数字的转正，更在于其路径的独特性——当多数同行仍在追求规模扩张和全领域覆盖时，瑞浦兰钧却在过去一年悄悄做了一系列“减法”：砍掉低毛利订单、主动放弃不具备长期价值的业务、将产能向高价值领域倾斜。

这家背靠青山实业、手握全球25%镍金属储量的企业，最终选择了用一种更“理性”的方式，回答了新能源行业关于“如何赚钱”这个最原始也最迫切的问题。

“砍向自己”的手术

瑞浦兰钧的盈利，并非某个爆款产品带来的偶然，而是一场从组织到战略的全面“校准”。

过去，多主体并行的架构带来资源分散和重复投入。2025年，公司以“统一架构、提升协同”为核心，将集团中心与基地的职责边界清晰化。这不是简单的部门合并，而是一次管理体系的“清创”，为后续的战略聚焦扫清了内部障碍。

战略层面，公司明确提出“聚焦主线、集中资源”。研发端不再四处出击，而是咬定户储和商用车两大优势阵地，用平台化产品逐步拓展乘用车客户群；制造端，四大基地各有侧重，有的专攻海外储能，有的深耕商用车，有的负责灵活补位，各司其职，不再混战。市场与销售端则达成共识：放弃价格战，回归商业本质。

这是一场精心策划的“战略收缩”。瑞浦兰钧没有试图在每一个风口都插上旗帜，而是选择在自己最擅长、最能创造价值的地方深挖。这种“做减法”的勇气，在盲目扩张是常态的电池行业，显得尤为稀缺。它意味着企业必须克制住对增长的单一渴望，将目光投向更可持续的经营质量。

订单净化与产线重构，一家电池厂的订单“戒断”

战略的转变，最终要落到具体的经营动作上。瑞浦兰钧的“减法”首先从订单源头开始。

“不挣钱的单子不接”，这句听起来简单的话，在电池行业执行起来却需要极大的定力。为了贯彻这一原则，公司建立了严格的客户筛选与风控机制，从信用评估到回款能力，每一项都前置审核。同时，公司也是行业内最早提出电池价格与原材料价格联动的企业之一，向客户发送调价通知，减少因原材料波动带来的风险，确保了自身利润空间的稳定性。

这种“净化”订单池的策略，直接影响了产能的分配。2025年，瑞浦兰钧全年交付电量实现翻倍增长，但产能却并未盲目扩张。公司明确提出，从“建得来”到“跑得来”，产能利用率提升至95%左右。更重要的是，产能被动态调配向更“值钱”的领域。例如，公司将产能向户储及海外高质量订单倾斜，主动压缩低毛利业务。这种“有选择的满产”，让有限的产能创造了更大的价值。

其结果体现在了全球户用储能电芯出货量第一的桂冠上。但这个第一的含金量，远高于简单的销量数据。在欧洲，有第三方机构调研显示，最受欢迎的5家户储品牌中，3家都是瑞浦兰钧的客户；在澳洲，头部户储企业的招股书中，瑞浦兰钧是其最核心的电芯供应商。这种深度嵌入全球头部客户供应链的能力，让瑞浦兰钧的“全球第一”有了更坚实的质量背书和议价基础。

海外大拓展！被验证的利润避风港

如果说战略收缩和订单优化是瑞浦兰钧盈利的内因，那么海外市场的深耕则是其实现质变的关键外因。

2025年，瑞浦兰钧的储能业务中，直接和间接的海外订单占比进一步提高。意味着，公司的盈利“锚点”正从竞争惨烈的国内市场，转向了利润更厚、回款更稳、更尊重商业规则的海外市场。

2026年开年，瑞浦兰钧便在意大利国际可再生能源展上签下8.3GWh的储能系统订单，未来两年内交付。这并非孤例，从与西班牙电力电子企业Ingeteam签署全球战略备忘录，到与印度Mindra New Energy推进1GWh项目，再到与Energy Vault再度签署3GWh供货协议，以及首次进入日本市场，与阪和兴业株式会社合作。这一系列落地的订单，勾勒出一条清晰、务实的全球市场扩张路径。

海外业务的优势是双重的。一方面，它带来了更高的单体项目价值和更强的客户粘性。例如，瑞浦兰钧已经开始为集成商客户提供测试、组装、认证等增值服务，从单纯的电芯供应商向系统解决方案商转型。另一方面，它也提升了企业的经营韧性。印尼基地的稳步推进，标志着公司具备了本地化制造与交付能力，能够更好地规避地缘政治风险和供应链波动。这种全球化的纵深布局，为瑞浦兰钧构建了一个相对安全的盈利缓冲带。

瑞浦兰钧的首次盈利，在当下这个行业背景下，更像是一个关于“克制”与“专注”的样本。它没有讲述一个依靠颠覆性技术一夜翻盘的故事，也没有描绘一个横扫所有细分市场的宏大蓝图。相反，它展示了一家企业在经历高速扩张后，如何通过组织梳理、战略聚焦、订单优化和全球化布局，系统性地提升经营质量。

从“跑得快”到“跑得稳”，瑞浦兰钧的这20亿扭亏，本质上是将企业从对规模与增速的单一追逐中解脱出来，重新回到了商业经营最底层的逻辑：盈利是企业的根本，而盈利的来源，需要每一个订单、每一条产线、每一次出海都精准地指向价值创造。当行业从野蛮生长的上半场进入残酷淘汰的下半场，瑞浦兰钧的“减法”实践，或许为那些仍在迷茫中挣扎的同行，提供了一个颇具参考价值的解题思路。