文 | 异观财经，作者 | 夜叉白雪

近些年，随着消费者代际变化，以及茶、餐饮企业陆续加入咖啡赛道，瑞幸咖啡等中国本土竞争者也对星巴克形成强有力的冲击，星巴克在中国市场的日子并不好过，尤其这两年，星巴克中国业务的业绩更是一蹶不振，很显然，其传统的打法在中国市场已失灵，只有转变战略，才有可能找到新的机会。

此前星巴克多次被传出售中国业务，如今消息也算尘埃落定，根据最新消息，星巴克公司将以40亿美元（约285亿元人民币）的价格，把其中国业务的大部分股权出售给私募股权公司博裕资本。

星巴克在一份声明中称，博裕资本将通过与星巴克组建的合资企业，持有星巴克中国零售业务高达60%的股权。星巴克则保留剩余的40%股权，并继续向合资企业授权其品牌和知识产权。

需要提醒注意的是，该交易尚需获得中国相关监管部门的批准，预计将于2026财年第二季度（即2026年1月至3月）完成交割。

转型轻资产运营，增长困境下的自救？

进入中国市场26年后，星巴克此次出售中国业务控股权，可以说是其最重大的战略调整之一，未来星巴克在中国市场的运营模式将发生重大改变，从“完全直营、高度控制”的模式，转向了“本土化合资、资源共享”的新阶段，运营模式由重转轻，是消费者代际变化以及激烈竞争多重作用下的结果。

如今消费者习惯已发生变迁。如今伴随咖啡文化的普及与供应链的成熟，咖啡已成为都市人群的日常饮品，消费者对咖啡豆品质、烘焙方式、风味口感、奶泡质量等有更高要求，品牌光环的吸引力相对下降。消费者更加理性，对价格更为敏感，尤其是在当前大环境下，消费者更加注重“性价比”，更愿意为符合自己口味、调性、生活方式的品牌或者场景买单。

从市场竞争角度，目前茶咖市场竞争白热化，星巴克面临“双重夹击”。

一方面，咖啡赛道：本土品牌“下沉+性价比”围剿。瑞幸、库迪等本土咖啡品牌通过“9.9元低价策略”快速扩张，抢占下沉市场。星巴克此前坚持“第三空间”高端定位，在价格敏感型市场竞争力不足。

另外一方面，茶饮赛道：喜茶、奈雪“品质+场景”差异化竞争。茶饮品牌通过“鲜果茶+社交空间”模式（如喜茶GO店、奈雪PRO店）吸引年轻客群，且价格带与星巴克部分重叠。

星巴克在中国市场正面临巨大挑战，此前中国市场业务陷入停滞，很大程度是受瑞幸咖啡、库迪咖啡等本土咖啡品牌“价格战”影响，星巴克不得已采取降价策略应对竞争，导致盈利能力承压。

近几个季度，星巴克中国的同店销售额增长乏力，甚至出现下滑。这表明其单店的盈利能力正在受到冲击。星巴克最新发布的2025财年第四季度财报显示，中国业务虽然同店销售额同比增长2%，客流量增长9%，但平均客单价同比下降约6%，直接拖累毛利率。

财报显示，2025财年星巴克全球营收增长4.2%，但国际业务板块（主要由中国和欧洲构成）仅增长0.8%，其中中国区贡献为负，中国市场业绩疲软拖累了公司全球业绩。

在此背景下，引入博裕资本，采用合资模式有利于降低其在中国市场的资本支出和运营风险，在一次性获得40亿美元现金后，还可以继续享受品牌红利，如此看来，出售控股权是“情理之中”的战略选择。

合资模式下星巴克中国未来如何？

星巴克此次出售控股权，可以视为巨大压力下的一次“以退为进”的主动求变。

1、 引入本土资本，加速决策，优化运营。将控股权交给熟悉中国市场和政策的本地资本，可以极大地简化决策流程。本土股东能帮助星巴克更好地理解下沉市场的逻辑，优化供应链，在门店模式和产品创新方面，更贴近中国消费者的实际需求。

2、 分担风险与资本压力。在中国市场继续扩张和转型需要巨额投资。引入战略投资者可以分担财务风险，并将释放出的资本用于其他增长更快的市场或回报更高的领域。

3、 应对地缘政治风险。在当前复杂的国际环境下，将业务更多地“本土化”，由中方控股，可以在一定程度上规避潜在的政策风险，获得更友善的商业环境。

不过现实面临的挑战也不小。目前星巴克在中国地区共有8011家门店，距离20000家门店的目标尚远。此前星巴克开店策略“大店+第三空间”，单店投资成本高昂，回报周期长。

目前，一、二线城市市场容量以及门店密度已经到了一个瓶颈，没有太多扩容空间；而另一方面，下沉市场的开发程度比较低，品牌忠诚度尚未形成，并且商业租金、管理成本、人员成本相对比较低，拥有低成本优势。

若要快速扩张规模、争夺下沉市场，则意味着，直营模式难以追赶加盟模式。另外，下沉市场既广且浅的特点，也决定直营模式难以为继，在这样一个地理面积广阔的市场里，资金、人才供给、管理半径等挑战的难度增加得不是一点半点，未来星巴克在中国是否选择直营+加盟双模式运营？

总之，此次星巴克出售中国业务控股权，是当前困境下的被迫战略撤退，也是面向未来的主动求变，是一个非常值得深入探讨和观察的商业话题。