文 | 沈素明

第一局 股权困局怎么破？

第二局 商标控制权怎么破？

第三局 元老抵制怎么治？

第四局 经销商反水怎么破？ 

第五局 家族遗产纠纷怎么应对？ 

第六局 身份尴尬怎么破？ 

终局 不是“速胜”，而是“持久战”

正文：

2025 年对宗馥莉来说，像一场连轴转的 “困局突围战”：想推动改革，却被46% 国资的一票否决权卡住；想掌控 “娃哈哈” 商标，却发现核心资源不在自己手中；想凝聚团队，又面临元老们的集体抵触。这些困局里，最核心的其实是 “股权” 和 “商标” 这两个死结 —— 股权决定了话语权，商标决定了品牌根基，这两个问题不解决，后续的改革再用力，也像是在沙地上建房子。

如果我是宗馥莉，不会先急着推进具体改革，而是先啃下这两块 “硬骨头”。毕竟在企业经营里，核心资源的控制权没理顺，再多的战术调整，也难改变整体的被动局面。

第一局：股权困局怎么破？不对抗，先找 “利益公约数”

从股权结构来看，娃哈哈的股权分布像一道死锁：国资持股 46%，手握关键决策的一票否决权；宗馥莉继承 29.4%，虽为家族代表但话语权有限；员工持股会 24.6% 的股份多被元老掌控，成为中间摇摆的力量。宗馥莉之前试图将商标转移到宏胜系，本质是想绕开国资的制约，结果却因 “触碰国资利益” 被直接否决 —— 这种对抗式的思路，恰恰忽略了国资的核心诉求。

如果我是宗馥莉，第一步会先拆解国资的 “真实需求”，而不是急于争夺控制权。

从公开信息看，杭州上城区国资作为持股 46% 的股东，既没有经营饮料行业的经验，也没有直接掌控企业的意愿，他们更在意三件事：一是 “稳”，不能因改革引发员工维权、经销商闹事等负面事件；二是 “保”，要确保国有资产不流失，每年能拿到稳定的分红；三是 “避”，不想承担经营决策的责任，更不想因企业问题被舆论追责。

找到这个核心诉求，破局的思路就清晰了：不是和国资 “抢权”，而是设计一套让国资 “放心且受益” 的方案，把对抗关系转化为合作关系。

第一个方案是 “引入专业决策缓冲机制”。

之前的关键决策，要么是宗馥莉团队直接提出，要么是国资直接否决，缺乏中间的专业论证环节。如果成立 “战略决策委员会”，成员包括 2 名行业专家（比如食品饮料行业的资深顾问）、2 名独立董事（有混合所有制企业治理经验），再加上 1 名国资代表和 1 名员工持股会代表，所有涉及商标使用、重大投资、改革方案的决策，都先由委员会做 3 个月的市场调研和风险评估，出具书面意见后再提交股东会表决。这样一来，国资不用直接面对宗馥莉的 “改革诉求”，而是根据专业机构的意见投票，既避免了 “乱决策” 的责任，也让决策更具科学性—— 比如之前的商标转移计划，如果经过委员会评估，会发现 “直接转移可能引发国资流失争议”，进而调整为 “品牌授权使用” 的更稳妥方案，国资自然不会轻易否决。

第二个方案是 “业务分拆与对赌绑定”。

将娃哈哈的业务拆成 “存量” 和 “增量” 两部分：存量业务是 AD 钙奶、纯净水等传统产品，由娃哈哈集团（国资控股）继续运营，保持现有团队和渠道，确保每年给国资的分红稳定；增量业务是面向年轻人的新品、线上新渠道、海外市场拓展，放到宏胜系运营，宗馥莉团队全权负责。同时和国资签订对赌协议（假设）：宏胜系的增量业务在三年内要实现年营收增长 15%、年利润增长 12%，如果达标，国资同意将员工持股会 10% 的股份划转给宏胜系，让宗馥莉的持股比例提升到 39.4%；如果不达标，宏胜系需将现有控制的 5 家生产基地无偿划给娃哈哈集团。这种方案既保障了国资的 “存量收益”，又给了他们 “增量期待”，还通过对赌降低了国资的风险 —— 对国资来说，“不担责还能赚更多”，没有理由不支持。

第三个方案是 “员工持股会利益绑定”。

员工持股会 24.6% 的股份是关键的 “中间力量”，之前宗馥莉替换元老的做法，让这部分力量站到了自己的对立面。如果调整思路，针对员工持股会推出 “业绩分红激励计划”：只要娃哈哈集团当年营收增长超过 8%，员工持股会的分红比例就从原来的 15% 提升到 20%，且元老们的个人分红与所负责业务的增长挂钩。比如负责传统产品的元老，若 AD 钙奶当年销量增长 5%，其个人分红额外增加 10%；负责新品试点的元老，若新品销量达标，额外奖励 20% 分红。这样一来，元老们会发现 “支持改革能拿到更多好处”，员工持股会自然会从 “反对者” 变成 “支持者”，国资在看到内部共识后，也会更愿意松绑决策限制。

股权困局的本质，从来不是 “谁持股多谁就赢”，而是 “谁能找到让各方都受益的平衡点”。对于宗馥莉来说，29.4% 的股份虽然不是绝对控股，但只要能撬动国资和员工持股会的支持，就能形成超过50% 的 “改革同盟”—— 这比单纯追求股权比例的提升，更能解决实际问题。

第二局：商标控制权怎么破？不能硬抢，先 “借势养势”

“娃哈哈” 387 件商标归集团所有，而集团由国资控股，这是宗馥莉最核心的资源困境。她之前的两个动作都走了极端：要么想直接转移商标到宏胜系，触碰国资红线；要么推出 “娃小宗” 新品牌，却因缺乏市场铺垫和经销商支持，41 天就夭折。这两个决策的问题，在于把 “商标控制权” 和 “品牌运营权” 混为一谈 —— 其实在商标归属无法短期改变的情况下，完全可以通过 “借势运营” 积累自己的品牌话语权。

如果我是宗馥莉，第一步会先 “接受商标归属现状”，转而争夺 “品牌运营的主导权”。从国资的态度来看，他们反对的是 “商标资产转移”，但不反对 “通过运营提升商标价值”——毕竟商标价值越高，国资手里的股权就越值钱。抓住这一点，就能找到突破口。

第一个动作是 “在娃哈哈品牌下做‘子品类创新’”。

不碰 AD 钙奶、纯净水这些传统大单品，而是在 “娃哈哈” 主品牌下，推出针对细分人群的子品类产品，比如 “娃哈哈低糖气泡水（针对 Z 世代）”“娃哈哈有机谷物奶（针对宝妈群体）”“娃哈哈草本凉茶（针对养生人群）”。这些子品类产品的研发、包装设计、营销推广，全部由宏胜系团队负责，只需要向集团支付每年 500 万元的 “品牌使用费”（远低于市场同类授权费用）。这样做有三个好处：一是国资不会反对，因为子品类创新能提升 “娃哈哈” 品牌的整体价值，还能带来额外的品牌使用费收入；二是经销商更容易接受，毕竟还是 “娃哈哈” 的品牌，消费者认知成本低，不用重新教育市场；三是宏胜系能通过运营子品类，积累品牌操盘经验，还能掌握年轻消费者的需求数据 —— 比如低糖气泡水如果在小红书、抖音上卖爆，就能证明宏胜系的年轻化运营能力，为后续争取更多品牌权限铺路。

第二个动作是 “宏胜系做‘互补型独立品牌’”。

之前的 “娃小宗” 失败，错在名字太接近 “娃哈哈”，容易被消费者视为 “山寨”，还让经销商担心冲击老产品。如果重新打造独立品牌，比如叫 “馥活”，定位高端健康饮品，价格比娃哈哈主品牌高 30%，目标人群是 25-35 岁的都市白领，产品品类和娃哈哈主品牌完全错开 —— 娃哈哈做大众市场的饮料，“馥活” 做高端市场的功能性饮品（比如添加胶原蛋白的早餐奶、添加益生菌的晚安饮品）。运营上也完全独立：线上通过天猫、京东旗舰店和私域社群销售，线下进入精品超市、健身房、高端写字楼的自动贩卖机，不依赖娃哈哈的传统经销商体系。这样既不会和国资、经销商产生利益冲突，又能让宏胜系拥有自己的品牌资产 —— 当 “馥活” 年销售额突破 5 亿元，成为高端饮品细分市场的黑马时，国资反而会主动考虑让宏胜系参与更多 “娃哈哈” 品牌的运营，因为他们会意识到 “宏胜系的品牌能力能为娃哈哈增值”。

第三个动作是 “用数据换权限”。

每季度向国资和股东会提交《品牌运营白皮书》，内容包括：宏胜系运营的娃哈哈子品类产品的销量数据、消费者画像、复购率；“馥活” 品牌的市场占有率、用户满意度、增长趋势；甚至包括对 “娃哈哈” 主品牌的消费者调研数据（比如年轻人对娃哈哈品牌的认知痛点、改进建议）。这些数据既能证明宏胜系的运营能力，又能为国资提供 “决策依据”—— 比如当数据显示 “娃哈哈主品牌 18-25 岁用户占比仅 12%，而宏胜系运营的子品类该年龄段用户占比达 45%” 时，国资就会明白，让宏胜系主导娃哈哈的年轻化运营，是提升品牌价值的最优选择。此时再提出 “将部分子品类商标的运营权长期划归宏胜系”，国资的接受度会大大提高。

商标控制权的争夺，就像农夫种果树：不是刚栽下树苗就想摘果子，而是要先浇水、施肥、修枝，等树长壮了再收获。对宗馥莉来说，现在的商标困局，不是 “能不能拿到” 的问题，而是 “能不能通过运营让商标离不开自己” 的问题 —— 当宏胜系成为 “娃哈哈” 品牌增值的核心力量时，商标控制权的归属，自然会向更能创造价值的一方倾斜。

第三局：元老抵制怎么治？别硬换，先给 “台阶” 再给 “机会”

从已有信息来看，宗馥莉上任后几乎替换了所有老将，引入宏胜系职业经理人推动流程化管理，结果引发元老与家族成员的强烈反弹。这个决策的问题不在于 “要改革”，而在于 “用了对抗式的改革方式”—— 那些跟着宗庆后打天下的元老，手里握着员工持股会 24.6% 的股份，既是企业的管理者，也是股东，直接全盘替换，相当于同时触动了他们的职权和利益，反弹是必然的。

如果我是宗馥莉，第一步会先给元老们做 “分类画像”，而不是一概而论地 “换血”。

根据公开信息里元老们的反应和过往角色，大致能分成三类：A 类是 “能干事且愿配合” 的，比如有些元老在宗庆后时代就参与过新品研发，对市场变化有敏感度，只是暂时不适应新的管理流程；B 类是 “能干事但抵触改革” 的，比如负责销售的元老，手里握着核心经销商资源，对新的渠道改革有顾虑，但本身业务能力没问题；C 类是 “不能干事却占位子” 的，比如部分只靠资历混日子，对业务推进毫无助力的元老。

对 A 类元老，要给 “实权 + 激励”。比如让参与过新品研发的元老牵头成立 “新品顾问委员会”，不仅保留他们在研发环节的话语权，还赋予他们对年轻团队的指导权，同时设定激励机制 —— 如果牵头的新品年销售额突破 5 亿元，就从利润中提取一定比例作为奖金。这样既发挥了他们的经验优势，又让他们感受到改革带来的好处，自然会成为改革的支持者。

对 B 类元老，要给 “缓冲 + 试错空间”。以经销商体系改革为例，宗馥莉之前直接设定年销 300 万元门槛清退小经销商，这类元老最担心的是 “老客户流失”。如果我是宗馥莉，会先让这类元老选择 1-2 个自己熟悉的区域做 “试点”：不直接清退小经销商，而是帮他们制定提升计划，比如通过数字化工具优化库存管理、组织线上营销培训，如果 6 个月后仍达不到 150 万元销售额，再协商合并或转型。这样既给了元老 “保住老客户” 的机会，也让他们看到改革不是 “一刀切”，而是有缓冲的，抵触情绪会大大降低。

对 C 类元老，要给 “体面退出的方案”。不能简单地 “撤职”，而是结合他们的工龄和贡献，设计 “退休保障计划”：比如一次性发放相当于5 年薪资的补偿金，保留他们的员工持股分红权，甚至可以聘请为 “荣誉顾问”，在重要活动中邀请出席，满足他们对 “体面” 的需求。这样既解决了 “占位子” 的问题，又不会引发其他元老的恐慌 —— 毕竟谁都担心自己未来的处境，给 C 类元老一个好的退出方案，相当于给其他元老吃了一颗 “定心丸”。

第二步，改革节奏要 “慢下来”，避免一次性引发集体反弹。

宗馥莉之前的问题是 “改革动作太密集”，短时间内同时推进人事、渠道、品牌改革，让元老们觉得 “被全面否定”。如果我是宗馥莉，会把改革分成三年推进：第一年先做 “局部优化”，比如在研发、营销部门引入年轻团队，和元老团队配合工作，让双方先适应；第二年再做 “流程调整”，在元老认可的试点基础上，逐步推广新的管理流程；第三年才做 “全面整合”，此时元老们已经适应了改革节奏，甚至看到了改革效果，阻力自然会小很多。

其实元老抵制的核心，是 “害怕失去价值”。只要让他们觉得 “改革不是要淘汰他们，而是要让他们的价值更好地发挥”，大部分人都不会成为改革的阻力。毕竟对元老们来说，娃哈哈也是他们奋斗多年的 “家”，他们真正抵触的，是 “被排除在家之外” 的感觉。

第四局：经销商反水怎么破？别一刀切，先 “保存量” 再 “拓增量”

今年宗馥莉推动的经销商体系改革，把 6000 家经销商压缩到 3000 家，设定年销 300 万元门槛，结果大量小经销商被清退，部分转投竞品。这个决策的初衷是 “优化渠道效率”，但忽略了一个关键事实：娃哈哈的经销商体系是几十年积累下来的，尤其是下沉市场的小经销商，承担着 “最后一公里” 的配送和终端维护功能，直接清退，相当于瞬间切断了下沉市场的毛细血管。

如果我是宗馥莉，首先会放弃 “一刀切” 的清退思路，转而做 “分类管理”。

根据经销商的年销售额、覆盖区域、终端维护能力，把 6000 家经销商分成三类：一类是 “核心经销商”，年销售额超 500 万元，覆盖核心城市或大区域，能快速响应市场需求；二类是 “潜力经销商”，年销售额在100-500 万元之间，主要覆盖县域市场，有提升空间；三类是 “基础经销商”，年销售额低于 100 万元，多在乡镇或偏远区域，承担着基础配送功能。

对核心经销商， “绑定利益”。不能只给销售目标，还要赋予他们更多权益，比如优先获得新品代理权、参与产品定价的建议权、享受更高的返利比例。比如推出新品时，让核心经销商提前参与试销，根据他们的市场反馈调整产品配方或包装，同时约定 “如果新品年销售额超 1000 万元，返利比例从 5% 提升到 8%”。这样核心经销商会觉得自己是 “合作伙伴”，而不是 “被考核的对象”，自然会更积极地配合改革。

对潜力经销商， “赋能提升”。这类经销商不是 “不想做”，而是 “没能力做到” 300 万元的门槛。如果我是宗馥莉，会成立 “经销商赋能中心”，针对潜力经销商的短板提供帮助：比如组织数字化管理培训，教他们用系统优化库存、分析销售数据；安排区域经理一对一指导，帮他们制定月度、季度销售计划；甚至提供小额贷款支持，帮他们解决资金周转问题。设定 “阶梯目标”：年销售额从 100 万元提升到 200 万元，给予 2% 的额外奖励；提升到 300 万元，再给予 3% 的奖励。这样既给了他们提升的动力，也避免了因直接清退导致市场空白。

对基础经销商， “保留价值”。这类经销商虽然销售额低，但在乡镇市场不可或缺 —— 很多乡镇超市、小卖部，只有他们能做到 “当日下单、次日送达”。如果直接清退，这些终端就会被竞品抢占。所以正确的做法是 “整合而非清退”：把相邻区域的基础经销商合并成 “区域配送中心”，统一采购、统一配送，降低他们的运营成本；同时调整考核指标，不考核销售额，而是考核 “终端覆盖率” 和 “配送及时率”，只要能保证乡镇终端的货品供应，就给予固定补贴。这样既保留了下沉市场的终端，又优化了配送效率，比单纯清退更有效。

其次，要 “拓增量” 来缓解 “保存量” 的压力。

宗馥莉之前只盯着现有经销商体系的优化，却忽略了新渠道的拓展。如果我是宗馥莉，会在优化现有经销商的同时，开辟两条新渠道：一条是 “线上社群渠道”，针对年轻消费者，通过社区团购、直播带货等方式销售；另一条是 “特殊渠道”，比如进入便利店、加油站、校园超市等传统经销商覆盖不到的场景。新渠道的销售不纳入现有经销商的考核范围，而是成立专门的团队负责，这样既不会冲击现有经销商的利益，又能带来新的销售额增长。

经销商反水的本质，是 “改革损害了他们的利益”。只要让经销商觉得 “改革不是要淘汰他们，而是要和他们一起赚更多的钱”，大部分人都不会选择转投竞品。毕竟对经销商来说，选择哪个品牌，最终看的还是 “能不能赚到钱”。

第五局：家族遗产纠纷怎么应对？不能耗，先 “算成本” 再 “做抉择”

2025 年 7 月，宗馥莉在香港被三名同父异母的弟妹起诉，要求分配宗庆后设立的 18 亿美元信托，案件还涉及遗嘱与信托的法律冲突。从公开信息看，这场纠纷不仅消耗了宗馥莉大量的精力，还引发了外界对娃哈哈家族稳定性的质疑，甚至影响了国资对她的信任 —— 国资最担心的就是 “企业因家族内斗陷入混乱”。

如果我是宗馥莉，第一步会先 “算清楚成本”：打官司的成本和和解的成本，哪个更低。打官司的成本很明确：时间成本，这类信托纠纷案件在香港往往要打 1-2 年，期间会持续吸引媒体关注，负面舆论不断；精力成本，需要频繁参与庭审、对接律师，根本没时间专注于企业经营；舆论成本，“家族内斗” 的标签会让经销商、员工、投资者失去信心，甚至影响产品销售。

和解的成本则相对可控：虽然需要拿出一部分资金，但可以一次性解决问题，避免长期纠纷。从法律角度看，宗庆后 2020 年的遗嘱称 “所有境外资产由宗馥莉继承”，但信托设立在先，法律上信托优先于遗嘱，这场官司宗馥莉未必能 100% 胜诉。就算胜诉，也会让家族关系彻底破裂，未来可能还会有其他纠纷。

所以如果我是宗馥莉，会优先选择 “和解”，但和解不是 “无条件让步”，而是 “有底线的协商”。首先会委托第三方律师与对方沟通，明确自己的底线：不分割信托资产（因为信托资产涉及娃哈哈的部分股权和海外业务，分割会影响企业稳定），但可以从个人资产中拿出一部分资金，一次性支付给对方，作为 “买断诉讼权” 的补偿。同时要求对方签署协议：收到补偿后，不得再以任何理由起诉或干扰娃哈哈的经营，也不得对外披露家族内部信息。

如果对方不同意和解，坚持要分割信托资产，那就选择 “速战速决”。集中最专业的律师团队，收集所有有利于自己的证据，比如宗庆后设立信托时的初衷、信托资产与娃哈哈经营的关联性、对方从未参与企业经营的证明等，争取在最短时间内拿到法院判决。同时要做好 “舆论管理”，通过权威媒体发布声明，强调 “纠纷是家族内部事务，不会影响娃哈哈的正常经营”，稳定经销商和员工的信心。

无论选择和解还是打官司，核心原则都是 “不让家族纠纷影响企业经营”。对宗馥莉来说，娃哈哈不仅是家族资产，更是上万员工的生计，也是父亲一生的心血。把精力消耗在家族内斗上，最终只会让 “外人” 受益 —— 比如竞品趁机抢占市场，国资对她的信任度下降。所以应对家族纠纷的关键，不是 “争输赢”，而是 “尽快解决，减少对企业的影响”。

第六局：身份尴尬怎么破？不用纠结，先 “做实事” 再 “定位置”

2025 年 9 月，宗馥莉辞去娃哈哈集团董事长、总经理及法定代表人职务；10 月，以宏胜饮料集团总裁身份重返娃哈哈体系，但未恢复集团职务。这种 “有股权、有影响力，但没正式职务” 的身份，确实很尴尬：想推动娃哈哈的改革，没有职务赋予的决策权；只专注于宏胜系，又会被外界质疑 “失去对娃哈哈的控制权”。

但如果换个角度看，这种身份也未必是坏事 —— 宏胜系是宗馥莉 100% 控股的企业，没有国资的一票否决，没有元老的抵制，她可以在这里完全按照自己的思路做改革，把宏胜系打造成 “改革试验田”。

如果我是宗馥莉，第一步会彻底 “放下对娃哈哈集团职务的执念”，把所有精力都放在宏胜系上。

根据公开信息，宏胜系已经控制了 41 家娃哈哈生产基地，还注册了 “娃小宗” 商标（虽然之前推出失败，但商标仍在），这其实是一个很好的基础。我会把宏胜系的定位明确为 “娃哈哈的创新业务板块”，主要做三件事：一是研发年轻化新品，比如针对 Z 世代的低糖功能性饮料、健康零食；二是拓展新渠道，比如线上直播带货、社区团购、无人零售；三是打造独立品牌，不再用 “娃小宗” 这种接近 “娃哈哈” 的名字，而是推出全新品牌，比如 “馥饮”，主打高端健康饮品市场。

第二步，用宏胜系的业绩 “证明自己”。

国资之所以对宗馥莉的改革有顾虑，本质上是 “没看到实实在在的业绩”。如果宏胜系能在 1-2 年内做出成绩，比如新品牌 “馥饮” 年销售额突破 10 亿元，线上渠道销售额占比达到 30%，甚至带动娃哈哈部分生产基地的产能利用率提升，国资自然会重新评估她的能力。到那时候，不用主动争取，国资可能会主动邀请她重返娃哈哈集团担任重要职务 —— 毕竟对国资来说，“能带来业绩增长”的管理者，比 “有职务但没成果” 的管理者更有价值。

第三步，和娃哈哈集团 “保持距离但不割裂”。

不参与娃哈哈集团的日常经营，避免和国资、元老产生直接冲突，但可以在 “双方共赢” 的领域合作。比如宏胜系研发的新品，可以委托娃哈哈集团的经销商体系进行线下分销，给经销商额外的返利；宏胜系拓展的线上渠道，也可以帮娃哈哈集团的老产品做推广，提升老产品的线上销量。这种合作既能让宏胜系借助娃哈哈的资源快速发展，也能让娃哈哈集团看到宏胜系的价值，为未来的深度合作打下基础。

其实身份尴尬的核心，是 “自己对位置的执念”。对宗馥莉来说，真正的控制权不是 “有多少职务头衔”，而是 “能做出多少业绩，能获得多少人的认可”。如果宏胜系能做得风生水起，就算没有娃哈哈集团的职务，她依然是娃哈哈体系里不可或缺的核心；如果宏胜系做不出成绩，就算夺回了董事长职务，也很难推动改革。所以破局的关键，不是纠结于 “有没有职务”，而是专注于 “能不能做事”。

最后：这副牌，要的不是 “速胜”，而是 “持久战”

回头看宗馥莉 2025 年的这副牌：29.4%的股权对抗 46% 的国资，商标控制权不在手中，元老抵制，经销商反水，家族纠纷不断，身份还尴尬 —— 确实是一副 “烂牌”。但这副牌的难点，从来不是 “有没有解”，而是 “能不能沉下心来慢慢解”。

媒体总在讨论 “宗馥莉能力行不行”，却忽略了一个事实：中国家族企业的代际传承，从来没有 “标准答案”。宗庆后用三十年把娃哈哈做成饮料巨头，靠的是 “渠道为王、单品制胜” 的时代红利；而宗馥莉面对的，是消费升级、数字化转型、资本博弈的全新市场环境，她要做的不是 “复制父亲的成功”，而是 “在新环境里找到娃哈哈的新位置”。

如果我是宗馥莉，不会急于在一两年内证明自己，而是会做 “打持久战” 的准备：短期内，在宏胜系打造改革试验田，做出业绩证明自己；中期，通过合作让国资、元老看到改革的价值，逐步争取更多话语权；长期，要么让宏胜系成为娃哈哈体系的核心增长极，要么推动娃哈哈集团完成治理结构的优化，实现真正的现代化管理。

这副牌，没有 “王炸”，也没有 “顺子”，但每一张牌都有它的价值 ——股权是基础，宏胜系是支点，业绩是筹码。只要不急于求成，不盲目对抗，把每一张牌都用在关键处，就算是一副烂牌，也能慢慢打出好局。

如果换作是你，拿到这副牌，你会有耐心打一场持久战吗？