所有企业在规模增长时，都必须要考虑对业务部门的授权问题。他们通常会在组织设计上陷入一种悖论——“一管就死，一放就乱”。

简单来说，如果把权力过度上收到集团，就会限制业务部门的灵活性，让他们无法敏捷应对本地客户需求；而如果把权力过度下放到业务部门，就会产生一个个“平西王”吴三桂、大将军年羹尧一样拥兵自重的人物，形成管理失控。

这让企业往往陷入两难境地，最终在“一管就死”和“一放就乱”两杯毒酒中选择了前者。道理很简单，两害相权取其轻，老板宁愿企业发展得慢点，也不愿意失控。但这种选择却延误了战机，导致有心有力的业务大将“带着镣铐跳舞”，在与老板的相互猜忌中，失去了市场。

其实，大量业务部门负责人都有当“平西王”的野心，但也有相当一部分的业务负责人是真正有事业心的贤臣。正因为不能区分两者，老板才会陷入纠结。穆胜咨询服务过大量集团型企业，我们发现，“平西王”的特征还是很明显的：

01 巧立“怼怼人设”

所有企业的“平西王”，都会在个性上以夸张的方式进行表达。他们通常会怼天怼地，在企业里不服这个，不服那个，甚至故意去制造一些矛盾，一副“横眉冷对所有人”的感觉。

由于自己负责的业务体量不小，且还有过去的战功，他们的这类出位的行为往往被企业所容忍，老板默许、同级回避、下级隐忍，而后就传出一种说法——“他这个人就是心直口快，其实人不坏”。其实，哪里是“心直口快”？应该是“肆无忌惮”才更准确！所谓“心直口快”的说法，只是大家为了自洽，在被虐之后挽尊，而给出的勉强解释。

最初，你以为他是有自己特立独行的思考逻辑，后来，你就会发现，大多时候，他纯粹是“为了怼而怼”，他的逻辑就是从自己的利益出发，灵活应用各类标准为自己争取权益，是“驰名双标”。他的“怼人”“心直口快”的人设，无非是为了争取利益入戏而已。

02 打造“管理黑箱”

所有企业的“平西王”，都会让自己负责的业务部门变成“管理黑箱”。怎么理解这个“管理黑箱”呢？

一是信息数据不透明。老板或负责监管的职能部门很难了解这类业务部门的实际运作情况，他们没有在线热数据形成的监控界面，就连向上汇报的报表数据，也是精心修饰过的，完美得像童话（即使业绩不好，也是个即将厚积薄发的童话）。偶尔有总部的人越过“平西王”向他的下属索要一个再平常不过的数据，“平西王”都会勃然大怒，把提供数据的下属骂得狗血淋头。

二是管理模式匪帮化。“平西王”的队伍一定会拒绝标准化的管理，一来因为标准化的管理是有诸多痕迹文件和数据的，容易被监管，二来也因为标准化的管理是不依赖个人的，“平西王”认为自己容易被替代。“平西王”最喜欢的状态是，所有下属都与他建立人生依附关系，只对他忠诚，而不对老板忠诚。他们喜欢用庸才，稍微有能力的都会被他打压。有能力的人，一定走不到老板面前，稍微冒头就会被“平西王”打压下去。“平西王”尤其喜欢的状态是，业务运转相对混乱，且对他形成高度依赖，一刻也离不开他。

“平西王”最讨厌的是我们这类咨询公司，因为我们导入的管理体系，会通过标准化建设，推动业务数据的透明化，这动了他的根本利益。所以，每当老板想要导入咨询，“平西王”就会以谏臣的姿态来“心直口快”——“老板，何必浪费钱呢，那群人都是骗子，讲的东西都是我们早就会的。”

03 拒绝“业绩承诺”

“平西王”还有一个特点，就是“鸭子死了嘴壳子硬”，换言之，他们不敢打硬仗，但嘴里偏偏还振振有词。

按理说，“平西王”平时见解独到，又有一帮忠诚的兄弟，他负责的业务应该会在业绩上节节高升。但他们偏偏就不敢打硬仗，日常的业绩目标还好，一旦让他们挑战有点难度的业绩目标，立马就会冒出无数的理由。一是人没给够，二是钱没给够，三是兄弟部门不配合、不协同，四是外部条件太严苛。总之，他没有错，错的都是别人。

一旦老板发了狠，硬要“平西王”接硬仗、做难度业绩了，那这类人一定会开口要海量资源（人、财），实际上就是在反将老板一军。他们赌老板拿不出类似的资源，实际上是提前为自己找到了做不了难度业绩的理由。

一旦老板再发发狠，给出他需要的资源，或者给出大部分他需要的资源，“平西王”又会如何应对呢？这个简单，资源来了，先用再说，至于用了也完不成业绩目标，到时再找其他理由呗，反正人家有“心直口快”的人设嘛。至于说资源有多少是用到发展业务上面去的，有没有自己“修后院”中饱私囊的，这个懂的都懂。

所以，“平西王”最讨厌的不是绩效考核，是效能考核。他们愿意用“大资源”去换“大产出”，一旦企业开始计算人效和财效这类投产比指标，他们缺乏经营管理才能的事实就会暴露。试想，如果哪个咨询公司主张效能管理，那不就成了“平西王”的一生之敌吗？