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文 | 穆胜

在经济寒冬的形势下，的确有很多企业和咨询机构在谈论人效，但我并不认为这其中有太多有价值的观点。

诸多的观点，无非是用业绩和人数或人工成本做了一个“大除法”，让HR们似乎有了一个可以证明专业性的数据指标罢了。

• 人力资源专业的操作改变了吗？没有。还是那些选用育留的老四旧。
• 人力资源专业的影响力改变了吗？没有。还是被质疑不打粮食、无法创造经营价值。
• HR们对业务赋能的效果改变了吗？没有。当HR们用人效大刀强砍编制、人工成本，而给不出任何解决方案时，他们的人缘变得更差了。

我想说的是，我们理解的人效，和大多数的观点可能是不一样的。

01 什么是人效？

首先我们要谈谈什么是人效。

现在我们大多数人谈到的人效，实际上是“宽口径人效”，也就是用业绩数据除以人数或人工成本。

这个指标有意义吗？有。它解决人力资源总量的投放问题。换句话说，有了这个指标，我们可以核算出企业整体或某个局部的合理人员编制或人工成本。企业在有了战略思路后，必须要通过资源的投放让战略落地，此时，人力资源作为核心资源，其投放的多少必然会影响其他资源的投入，也必然会影响战略的落地。

企业的各类业务有取舍、缓急、轻重，而人力资源的投入也必然有取舍、缓急、轻重，显然，后者对前者有重要的影响。那么，怎么在人力资源投入上衡量取舍、缓急、轻重？这通过对各类业务设置人效标准来完成，因为人效标准就是人力资源投放的标准。从这个角度上讲，宽口径人效具有一定的战略意义。

绝大多数人忽略的，是“窄口径人效”，也就是“核心人效”，这个指标是用企业业绩的北极星指标除以核心人才仓。根据我们的观察，市面上几乎没有任何一个企业或机构有提到这个指标。

想想，这个指标不重要吗？如果企业的业绩里，北极星指标是核心驱动力，如果企业的人才里，核心人才是核心驱动力，如果北极星指标的驱动力来自核心人才，这个指标该有多重要呀！

一方面，核心人效很大程度上决定了企业的战略前景，对它的规划和管理本身就是战略；另一方面，只有针对核心人效提升的选用育留方案，才体现了人力资源战略和战术价值，否则HR们只会陷入事务性工作，沦为后勤。

02 如何识别核心人效？

我经常说，如果有个企业的HR能够识别出他们的核心人效，那么，这个HR一定是高段位的存在。很多人会质疑，一个指标有那么难吗？难！真的难！

首先，要识别出业绩的北极星指标。这要求我们能穿透生意，看到增长趋势的本质，要找到企业最内核的增长力。

但问题在于，企业的业务林林总总；每项业务的增长方式也林林总总，增收、节支、翻台等；每项业务面对的客群也林林总总；每项业务自己的SKU也林林总总……哪一样是生意中最具可能性的部分？别说HR们，就连老板自己可能都没完全弄明白。“乐视七子，一个都不能少”不是还历历在目吗？

这一步是绕不过去的，只有找到了最内核的增长力，并在那个点上发力，企业才会跳出线性增长，走入自己舒适的战略空间，走到自己的“主场里”。这意味着，HR们一定要和老板一起对业务抽丝剥茧、层层深入。这看似不是人力资源职能，而是战略职能，但如果你没有搞清楚业务战略，又如何做高端的人力资源专业工作？所以，千万不要回避这个领域，一旦回避，HR们就会失去自己真正的舞台。

其次，要识别出核心人才仓。这要求我们能穿越队伍的熙熙攘攘，看到那20%的、能推动80%的北极星指标的人才群体。

但问题在于，企业的人才有各大序列；每个系列又有各个层级；即使是同一序列、同一层级，在组织内的每个局部也各有分工；即使是同一序列、同一层级、同一分工，大家也有不同的能力水平……哪一群人是人才队伍中的“核心球员”？

这方面，也别高估了HR们的识别能力。如果没有北森这类数字化HR系统的打标，人才识别就很难实现，即使有了数字化标签，大多企业也没有人才识别的算法。39岁一刀切不是诸多企业的常态吗？事实上，这并不是企业年轻化、锐意进取的表现，反而是企业无法识别人才，只能用年龄来粗暴汰换的证明。

这一步也是绕不过去的，只有找到了人才中的“核心球员”，并在他们的身上做精准的选用育留，企业的人才队伍才会真正有灵魂，能成事。这意味着，HR们一定要拉着老板一起对人才队伍抽丝剥茧、层层深入。这看似是人力资源职能，其实就是企业战略的重要环节。如果没有核心人才仓，企业如何推动北极星指标？仅仅凭借老板的战略口号吗？

03 核心人效是最关键的战略

其实，相比宽口径和核心人效，我个人更主张HR们关注核心人效，因为，这才是高端的战略，这才是HR们推动经营的真正舞台。

表面上看，人力资源职能要支持业务战略，管理宽口径人效是简单直接的方式。如果我们把战略理解为在不同业务上的取舍、缓急、轻重，那么，确定人力资源的投放方式其实没那么困难，只要将老板的战略意图“翻译”为宽口径人效标准就好。当然，这种“翻译”也没有那么容易，绝大多数HR服务企业十年，还不清楚老板心里的人效标准；但这种“翻译”是有技术方案可以遵循的，通过一些框架式的方法，我们都可以把老板“逼”到一定的决策点，定下人效标准的指标和数字。

深层里看，人力资源职能要支持业务战略，还需要进入到管理核心人效的境界。道理很简单，如果我们要确定生意中的内核增长力，围绕这个方向投入核心人才，那么就必须关注核心人效。这类增长更有价值，更受到核心人才的驱动，核心人才仓的投放因此也更具战略意义。

在这个方向上，确定北极星指标还相对容易，因为这个指标就是相对静态、单维度的。真正的难度是确定核心人才仓，并且对其进行持续的管理，因为核心人才仓是动态的、多维度的。

在与老板共识出北极星指标后，就需要确定一二三级核心人才的（窄口径）人效标准，明确各类核心人力资源的投放。我们更要考虑到，由于三级核心人才之间有协作关系，是高度联动的，我们还要对其进行合理搭配，以一级核心人才的成长为主线，调整其他两类人才配置的节奏。而后，更应该基于人才队伍的配置节奏，设计配套的激励和赋能机制。

在这个过程中，我对优秀的、战略级人力资源工作的标准有两条：一是我们有没有让不同的部门、团队、员工之间产生1+1＞2的协同效应；二是有没有相对于竞对产生田忌赛马的压制效果。而要做到这两点，都需要战略级的操盘能力，而这，就是HR们的舞台。

某种程度上，我们甚至可以认为核心人效的管理应该是一种高端战略。说简单点，要打哪个业务阵地，老板指挥就好；但要打下这个业务阵地，还需要人力资源的高效配置。优秀的战略能够让企业远远甩开竞争对手，但看到关键业务阵地的眼光其实不难复制，难以复制的是组织团队去打下这个业务阵地。

核心人效，就是最关键的战略。