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文 | 巨潮WAVE，作者｜凌锋，编辑 | 杨旭然

5月底，海尔旗下保险代理销售公司众淼创科递交招股书，正式开启赴港IPO之旅。

就在同一天，海尔系物流供应链企业日日顺成功过会，即将登陆创业板。

加上此前已上市的海尔智家（A+H）、海尔生物、盈康生命以及雷神科技五家子公司，海尔已然成为了“海尔系”，预计将要收获7家上市公司，资本化的属性越发明显。

背靠海尔的海创汇、塔波尔，也曾挂牌新三板；有屋智能曾冲刺创业板，但因多方面原因最终选择主动撤回。

此外，海尔还有一众待上市企业，其中包括工业互联网独角兽卡奥斯等，卡奥斯在《2023年胡润全球独角兽榜》中排名第434位，估值165亿元。

整体上看，海尔的创业孵化平台“海创汇”，已经孵化出7家独角兽企业、102家瞪羚企业、120家专精特新“小巨人”，共计超4000个创业项目。在海尔这棵大树的萌荫下，这些企业快速成长，排队走向上市之路。

海尔内部将这样的成功，归结为前董事长张瑞敏“人单合一”理念下的平台化管理变革。

即将坐拥7家上市公司的海尔，很容易让人联想到小米——以生态链为模式的“实业+资本”模式，但过度依赖小米的销售体系、重营销轻研发、过多的关联交易等，已经让多家小米生态链企业的上市之路实质上遇阻。

相比之下，海尔的“投资+孵化+上市”的模式，似乎畅通无阻——虽然在某种程度上，其操作模式与小米有相当多异曲同工之处。

01 产融帝国，冰山一角

老牌实业企业、家电行业三巨头之一的海尔集团，正在变出无数个“小海尔”：其控制的各类公司正呈现加速上市的趋势。

先有日日顺顺利过会，再是众淼创科赴港上市，加上此前已上市的五家子公司，海尔上市公司的数量将很快扩展到七家。

这个由传奇企业家张瑞敏创办的“家电帝国”，已无法由既有的家电业务满足野心，其投资范围已从白色家电拓展至生物医学、游戏笔记本、供应链、保险代理等等领域。

相比小米相关多元化式的业务扩展，海尔最近上市的几家公司，与家电业务之间的关联度正在迅速降低。然而这些新上市的企业，也仅仅是海尔产融帝国的冰山一角。

除了庞大的实体产业投资体系之外，此前海尔还曾搭建过金控平台，染指银行、证券、信托、人寿、保险代理以及消费金融、小贷等等。此后，因为政策趋严海尔先后卖掉了不少金融资产，海尔金控也被更名“金盈控股”。

实业投资领域，海尔的创新与扩张则仍在继续。从“人单合一”到全员创客，再到生态品牌，海尔的多元化生态日益繁茂。

不同于很多人的传统认知，如今的海尔已经有了很强的资本属性，对下辖的众多孵化企业拥有绝对话语权，并可以通过融资、上市获取不菲的投资收益。

其十年前的平台化策略，如今正开始通过资本化获得丰收。

02 创客孵化，批量上市

2005年，张瑞敏明确提出“人单合一”， “人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的自我价值与所创造的用户价值合一。

基于这样的理念，当年海尔的变革轰轰烈烈。到2014年，海尔在“人单合一”模式下，提出 “企业平台化、员工创客化、用户个性化”的管理思路，由制造企业转变为“孵化创客平台”。

员工不再依附于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。因此，张瑞敏曾指出，“海尔平台上已没有科层，只有三类人，即平台主、小微主和创客。”

经此一役，张瑞敏再度名声大噪，被外界视为不亚于杰克·韦尔奇和稻盛和夫的世界管理大师。

他试图借此让海尔逐步摆脱“传统家电”的桎梏，变成一个具备很强投资属性的实体企业——这一点和小米生态颇为相似。

但不同的是，相比小米的“生态链企业”，海尔对其平台孵化出的企业拥有更强的可控性，因为这些小微公司的创始人和管理层原本都是海尔的员工。他们从过往只拿固定工资，到成为创业者获得股权和分红，变身为一个个利润单元。

海尔为这些企业前期注资，用海尔品牌进行背书，提供供应链、渠道等全方位的支持。同时，海尔还是很多小微创客们的大客户。

现任海尔智家董事长、曾在海尔平台创办“巨商汇”的李华刚，就曾在接受采访时给出了非常明确的说法：

“你不要以为是你牛，是海尔牛。每年上百亿元的渠道资金凭什么交给你这么一个新平台，他们信任的是海尔。”

这样一来，海尔对其孵化企业天然具有强控制力，而后者对海尔具有天然的依附性。

相比红杉等VC投资机构，海尔拥有无可比拟的深厚产业积淀。比如，雷神科技前期背靠苏州海尔工厂，借助其规模优势和品牌背书，上游的广达、蓝天等模具厂商会给雷神和国际大牌同样的账期，下游电商平台又必须提供部分定金。

上下一抵消，雷神只需投入少量资金就可顺畅经营。

再比如刚刚过会的日日顺，海尔持股高达海尔持股56.4%，不仅是其绝对的第一大股东，还是第一大客户和第一大应收账款方。

同样的情况还出现在卡奥斯、有屋智能等海尔系企业身上。

海尔对这些小微企业拥有强大的话语权，甚至可以直接影响其产权。海尔集团董事局主席周云杰就曾指出，海尔对小微公司有优先回购权，最明显的例子发生在2022年，当时海尔智家以1.25亿元收回了塔波尔100%股权。

就这样，海尔从一个制造业企业，变身为上市公司的“量贩机器”，成为了“海尔系”。

03 强硬管理，优胜劣汰

2019年时，海尔4名员工在饭后午睡，被巡查员发现后，要求一周内办理离职手续，引发舆论热议。

当时海尔回应称，这4名员工是在工作时间在公开场合睡觉，违反公司规定，因而被辞退。但这一说法并没有得到认可，有海尔员工爆料称，海尔集团中午只有30分钟吃饭时间，并没有午休时间，而且还有巡查人员进行检查，一旦发现午休，马上辞退。

可见，“人人都是CEO”的背后，是极其严格的员工管理和考核体系，“CEO们”要承担巨大的管理压力。

人单合一对应的其实是“人损合一”、“单无人无”。每位员工都要拼命为客户价值努力，海尔不会留下不创造价值的人。因此，“人单合一”也可以理解为变相的、更残酷的“优胜劣汰”。

而将每位员工切分为单独的利润单元，每个小微主自负盈亏，海尔就必须要面对一个问题：如何平衡“一个海尔”的凝聚力，和无数个小微企业主自主决策之间的矛盾？

这就是为什么董明珠会隔空回应：“一个企业必须要有组织，必须要有集体观念，人人都是CEO还得了，那是一盘散沙。”

这种海尔式的扩张，更像是通过以海尔为背书，激发员工潜力，以股权财富的诱惑为激励，同时以“人损合一”为惩罚机制，双管齐下，调动员工的创业积极性。

这种软硬兼施的策略确实孵化出一批上市企业，海尔生物、雷神科技们都走入了资本市场，员工创业的价值都得到体现和增长。

但问题在于，这些上市公司和准上市公司呈现出了两方面的“先天不足”：

第一，与海尔原有业务关联度高的，表现出很强的依附性，关联交易。如日日顺、卡奥斯、三翼鸟等等，基本上都是基于家电产业的“内生”业务，海尔生物的低温储存设备，也可以理解为医疗器械领域最像家电的部分；

第二，与海尔原有业务关联度不高的，至今无法展示出强大的市场竞争力。盈康生命通过收购而来，笔记本游戏机雷神科技、保险代理众淼创科在各自的领域内还都是小公司。最明显的是号称“电竞设备”领军企业的雷神科技，其在2022年及今年一季度均出现营收利润双降的情况，净利率始终没有超过3%。

在创投环境不佳的大背景下，作为海尔创业孵化的“大本营”，海创汇作为海尔创新孵化平台，其业绩在2022年巨幅下滑，一年的净利润不到130万元。

在“人单合一”提出18年后，平台化转型近10年后，海尔的小微创客平台培养出了一个又一个的上市公司和准上市公司，资本市场上的“海尔系”也羽翼渐丰。但如何保持海尔优秀实体经济企业的底色，如何让其不在资本化的扩张中迷失脚步，不仅需要海尔自己的思考，也需要相应监管机制的配套与完善。

04 写在最后

2001年，杰克·韦尔奇功成身退后，他留下一句话：自己的成功与否“取决于继任者在20年里成长得有多好”。

如果按照这套标准，伟大的韦尔奇也将神坛跌落，甚至不合格。因为众所周知，韦尔奇的继任者把他的脸丢了个精光。

凯文·凯利在《失控》一书中指出，蜜蜂分群的时候，统治者不是蜂后，而是由不同蜂群之间民主决定；蜜蜂作为个体是独立且自由的，但作为个体的蜜蜂无法理解蜂群涌现的行为，就如细胞无法理解人的思想。

在一个企业、平台中也会出现这种问题，每一个独立的个体都有与整体、平台脱节的风险。即便这个个体是CEO本人。

张瑞敏利用“失控”打破成长边界的战略已过十年，海尔的边界也如愿被逐渐打破。

我们看到，海尔试图把自己打造成一个蜂群，员工和创客们如同蜜蜂——蜜蜂之间的通力协作、不断分群是最理想的状态，但整个过程可能出现的个体（包括企业掌舵人）的失控，乃至于整体的失控，却随时有可能出现。

因为并不是每个蜜蜂都能领会蜂群的思想，蜂后也不例外。