文 | itlaoyou-com

国内仓储会员店“遍地开花”后，老牌商超大润发也将推出自己的仓储会员店。

日前，高鑫零售宣布旗下首家付费会员店“M会员商店”落地扬州，将于4月28日正式开业。

自Costco入华以来，国内商超陆续布局仓储店、会员店，其中不乏永辉、华联综超等传统玩家，它们希望通过量贩、平价的优质商品和新业态，在竞争日趋激烈的零售行业，再次吸引增量人群。

大润发入局会员店，也意在挽回不断下滑的客流和业绩。

2013-2015年，高鑫零售的营收增长率持续下跌，到2015年仅为4.96%；从2017年开始，高鑫零售的营收出现负增长，到2021年扩大至-24.53%。

2022财年财报显示，高鑫零售实现营收881.34 亿元，亏损高达8.26亿元。

对此，高鑫零售CFO 万伊文表示，8.26亿元的亏损主要归因于减值损失（包括门店资产等）、一次性诉讼计提等，扣除计提后经营性的净利润为正。

大疫三年，受经济环境与消费趋势的变化，加之用户被生鲜前置仓、社区团购等新渠道分流，一众老牌商超的业绩持续下滑，门店客流逐步走低，大润发也不例外。

但抛开外部竞争的影响，在零售业态加速变革的市场环境下，业绩低迷的大润发，正试图通过布局会员店新业态，来突破内部面临的商业困境。

数字化掩盖不了问题

自2017年阿里投资高鑫零售以来，大润发的数字化转型走上了快车道。

业绩方面，2022财年大润发线上业务营收240亿元，占比约为29%；到2023财年上半年，这一占比已经接近35%，同时线上客单的提升拉动线上业务增长14.3%。

具体到门店与流量端，除大润发自有的“大润发优鲜”APP之外，目前大润发的线上端口包括淘鲜达、饿了么和天猫超市等，能为消费者提供小时达、次日达等多种履约服务。

同时，大润发门店基本向盒马对齐，均配有悬挂链式的自动拣货系统；另据《IT时报》，大润发为保证配送时效，往往会就近承包一个饿了么站点，外卖员只能配送大润发的到家单。

相比于永辉、家乐福等在数字化转型上跌跌撞撞多年，背靠阿里的大润发，迅速对接阿里本地生活的流量生态与服务模式，突破了传统商超难于线上化的桎梏。

不过，“新装上阵”的大润发，也会遭遇新问题。

地歌网在分析永辉超市时就提出，随着前置仓、社区团购等新电商平台激流勇进，实打实的“便宜”、遍及全国的规模度，确实让一部分消费者出现习惯迁移，也倒逼供应商转移供货渠道。

零食品牌盐津铺子在2021年中业绩预告中称，公司低估了社区团购等新零售渠道对传统商超渠道的影响；调味品牌海天的董秘张欣也在2021中报电话会上透露，社区团购对调味品来讲是个很好的平台，公司会很重视去做这个渠道。

客群持续分流、供应商“把鸡蛋放进不同的篮子”，供需两端嬗变一并引发传统商超集体性的业绩低迷，大润发也身处其中。

以变应变，大润发很早就开始迭代新业态。

2019年底，时任大润发CEO兼董事长的黄明端表示，大卖场业态已经到了转型的时候，未来将趋向小型化、社区化、便利化。

第二年7月，首家“小润发”在南通开业，定位为社区生鲜店；同年9月，“中润发”首店落地，目标是打造贴近年轻消费群体的生鲜超市。

“把大商超做精品化，离消费者更近”，这是大润发开中小型门店的目的，但扩张过程并不如意。

截至2022年9月底，小润发在全国共拥有99家门店；但同年3月底的数据显示，小润发门店数还有103家，这意味着六个月内有4家小润发关店。

而与小润发几乎同期布局的中润发，近三年仅仅开出10家门店。

做社区零售门店，商业逻辑与大型商超完全不同，比如综合商超因占地面积大，前端销售与后端仓储加工能实现一体化，但小店更考验后端能力，包括配送及时性、加工是否完备、是否需要前端再加工。

即使平台能在单一地区确保后端供给能力与前端销售相匹配，一旦小店进行规模化扩张，甚至同一城市内不同区域的消费习惯、交通程度都不尽相同，平台如何快速复制单店模型。

社区小店远比大型商超的运营更精细化，除前后端匹配之外，选址、装修、设备、员工等环节都要求更精准的成本控制，最终门店才有可能实现坪效的正向增长。

大型商超很难做好社区小店的精细化，因此，永辉、盒马都曾探索过mini店业态，但最终都不了了之。

正因如此， 高鑫零售在财报中表示：小润发还需要持续打磨多模式发展。

此外，即使目前中润发、小润发还在运营和扩张，但如果市场规模长期受限，大润发的业态创新依然举步维艰。

业态创新穿不过迷雾

市场规模，这是一个极其宽泛的概念。

对零售业态而言，最浅显的规模定义是单量、GMV和门店数，更深层次的定义还涉及用户消费习惯，而规模本身还关系到企业的边际成本。

为了做好社区生鲜店的前后端匹配，小润发在南通自建了一座能覆盖200家门店的生鲜仓，仓储面积达1万平米左右，包括多温层冷链仓储、生鲜预包装、粗加工等。

在小润发的生鲜仓里，加工中心有专业处理设备和专业加工人员，活鱼当天早上就在仓内杀好处理好，去鳞去腮去内脏运到门店售卖，肉按部位做分割、包装。

专业化、精细化的后端生鲜加工仓，几乎是社区生鲜店成功的必要条件，虽然仓库的前期投入和运营成本极大，但随着门店数量、业绩的增长，最终边际成本呈递减趋势，平台才能跑通盈利模型。

但小润发距离实现上述的规模效应，还相去甚远。

小润发前总经理袁彬曾表示，在一个生鲜仓覆盖的区域要有100家店铺以上，才能让社区生鲜小店进入到一个良性循环，即不管是上游的供应链，仓的加工规模，以及当地的消费者认知，各方面都会形成一个区域性盈利线。

截至2022年9月底，高鑫零售在全国拥有20个生鲜加工仓，不过小润发的门店总数还不到100家，算上中润发也不足120家。

规模驱动业绩增长，也驱动盈亏模型逐步转正，但大型连锁商超难以快速复制运营更精细化的小店，导致后端供应链成本始终居高不下，平台难以突破盈亏平衡点，业态升级迭代难言顺利。

更何况，社区生鲜零售赛道已是群雄并举。

小润发之外，前置仓平台能为消费者提供更高效的配送服务；“线上+线下”结合更深入的盒马，与大润发之间也有“内部竞争”的意味。

势头更为凶猛的是社区团购，其不仅在规模和业绩上远超传统商超，更是在新的经济环境下，击中了消费者对“性价比购物”的渴望。

门店形态可以不断变化，大润发也曾尝试改造传统业态，在店内引入酒吧、野营场景陈列，为消费者提供熟榴莲、原切牛排等食品，改造后的门店客流确实有所提升。

但在零售业态变革之下，物美价廉的好商品，将是吸引消费者的最强抓手。

仓储会员店在国内快速生根发芽，也反映出性价比消费的趋势在增强，尤其是国内新中产阶层的家庭采购式消费，对高性价比的量贩包装商品有着更大的需求。

性价比不是消费降级，而是以供应链升级驱动消费升级，比如Costco、山姆会员店之所以能成功，得益于门店数十年来对供应链的深耕，以门店的规模化需求取得与供应商的议价权，并且高度参与商品的研发、生产和制造，打造差异化和高口碑的自有品牌，由此实现高毛利。

在供应链层面，大润发的会员制商店与头部会员店还有差距。

以最重要的自有品牌为例，首家M会员商店将提供200多款自有品牌独家商品，而截止去年10月底，盒马的自有品牌类目数量已达到1200个，MAX店内的自有品牌占比高达40%。

况且，大润发目前计划开业的会员店只有一家，但盒马MAX会员店已经有九家门店了。

不可否认，作为老牌零售巨头，大润发也在深耕发力产地直采，但一方面，平台在单一区域形成的供应链优势，如何复制到全国，如何在不同业态打造差异化的性价比优势，这几乎是生鲜零售平台的通病。

另一方面，极致性价比意味着对传统流通环节的革新，包括淘汰传统经销、分销环节，还有对传统零售渠道“苛捐杂税多”“账期长”等弊端的改造，而大润发会有如此强的变革决心吗？

大象转身速度缓慢，大润发还在探索业态创新。比如对于入局会员店赛道，高鑫零售CEO林小海也表示，这不是拍脑袋入局，会员店是一个已经高度竞争的市场环境，表示“一直保持着敬畏和关注”。

但市场会给大润发留多少时间证明自己呢？