以下为课程实录，略经编辑整理：

应该说在现在这个新的周期下，企业的组织变革都是一个非常（让人）关心的话题。阿里巴巴是一家创新型的企业，发展了二十多年，也经历了一个非常多元化的组织的管理变革的过程。我想从阿里的发展过程，来看我们今天面临新的趋势。

在1999年的时候，阿里巴巴是家创业的企业，那个时候 1999 年到 2007 年这段时间，阿里是一个非常强执行的组织，所以采用了一个非常明显的金字塔结构的管理机制，来确保组织高效地推进战略落地。

2007 年到 2015 年这个周期，应该是国内移动互联网蓬勃发展的一个阶段。那时候的阿里在很多人眼里是一个非常乱的一个阶段，所谓的乱就是那种我们称之为乱七八糟的生机勃勃的阶段。那个时候公司非常鼓励员工的自下而上的创新，所以淘宝、支付宝都是在那个阶段创新的。那个阶段的管理模式更多是因为有大量的新的技术，新的运营的想法，新的点子，所以员工在这个过程中，自下而上的推进价值和创新的力量非常强。

2007 年到 2020 年这段时间，阿里从一个业务相对比较单一的模式逐渐扩展到更多的业态，这时候我们的组织逐渐走向一个多元化的治理，我们也是在这个过程中，由最早的销售驱动到运营驱动，到现在是逐步走向了产品技术驱动的这么一家公司。

所以在不同的时期，随着我们的技术，随着业务形态、组织丰富度、组织多元化的变化，我们组织的治理形式也从原来简单的金字塔结构，走向了越来越丰富的多元化治理的状态。在这个过程中，我们也感受到了数字化对于驱动组织变革带来的价值。

这个价值我想不光发生在阿里这个组织，我们可以看到国内的不同类型的行业，不同类型的企业，都会在不同的时期，它的组织发生一些数字化的变革。我想国内的企业大致可以分成几大类，一类是国央企，一类是民营企业，一类是政务型的单位，还有一类就是创业和投资的一些公司。

我想这里正好过去一年，我也走访了接近 100 多家企业，平均每周也会走访一到两家企业，去和企业的一号位，企业的核心管理层进行交流。我想拿这三家企业的组织变革的过程来给大家做一个报告。

首先是上海三菱电梯，我拜访了企业的总裁和CIO，这是一家应该说是国资背景的超大型企业。第二家企业是东方希望，这是国内民营企业 500 强里面最早做饲料行业的，农林牧渔行业的，后来逐渐扩展它的产业业态，到更多的行业，包括化工，包括多晶硅、新能源等等。第三个是我们的省政府，浙江省的省政府，也是国内数字化转型升级，数字化改革的非常领先的窗口型的单位。

东方希望最早是做饲料的，大家都知道，它的企业业态从原来单一的业态扩展到多个业态之后，企业也有几万员工。它的工作地点也是分布在全国各地，甚至在新疆都有近万人的工厂，厂区也非常大。像这样一个组织，从原来的也是金字塔型的结构，企业逐步地进行数字化升级。

现在企业的董事长刘永行先生，他曾经在一次汇报上提过，企业里面员工给董事长做汇报，以前都是用PPT， PPT 里面数据都是静态的。董事长就提出希望能看到数字化的界面，希望能看到实时的报表，钉钉上的报表界面出现在董事长面前。作为公司的管理层，大家都开始体会到数据的实时性。数据的准时和无误差的表达，对于企业的管理决策是异常重要的。这样一个数据的呈现形式的变化，背后是推进了组织的一些变革。因为组织需要，因此去设定一些岗位，需要去拉通很多部门，需要把部门之间部门墙可以逐步地消掉，把数据墙给打掉，从而带来组织的一个变革。

上海三菱电梯在全国有接近 100 多万部电梯，这样一个应该说是特种设备的制造的企业，它的企业里面的组织结构也是传统的，按照金字塔结构进行管理，来实现从战略到执行的一个落地。在最近几年，随着数字化变革在企业的落地，企业里面的很多原来很难解决的问题，或者解决起来成本很高的问题，现在正在变得很容易解决。举个例子，企业里面电梯出现故障或者出现问题的时候，从用户侧把需求收集，到反馈到维修保养人员，到厂区里面的配件的生产的单元，整个过程是非常的长。

随着数字化的变革的推进，我们可以看到上海三菱电梯，它最近出厂的电梯里面都安装有物联网的套件，电梯里面有一个红色的打电话的按钮，只要一按，电梯的状态，报警信息，会通过物联网的终端连接网络，直接传递到上海三菱的中央的呼叫系统，再由呼叫系统下发给区域里面的维保人员的钉钉号上，从而实现了问题到响应之间的闭环快速地连接。 除此之外，上海三菱电梯在维修电梯的时候，以往维修员工会带上一本非常厚的电梯的手册，随着数字化变革的推进，他们在工作的时候，现在可以不带这本本子了，不用带这本这么厚的本子。现在带一个钉钉。上面有一个机器人，是由上海三菱电梯的 CIO 部门自主研发的一个机器人。

这个机器人上面就有大量的电梯的相关的资料，也就是每一部电梯的维修的保养的线路图和配件图都可以在这里面找到。通过这样的一个数字化的系统的支撑，实现了组织的响应的能力提升，组织的工作效率提升。所以现在他们维修一部电梯，平均从 15 天已经下降到 3 天。我想这就是数字化的变革给组织带来的效率提升。
浙江省政府是全国非常典型的省域治理的数字政府，大家非常了解的，可能国内非常有名的。

像最多跑一次，让老百姓能够跑一次，把一件事情办掉，实现用非常少的时间，用一次的材料提交，能够完成一系列的工作。除了最多跑一次以外，浙江省政府在公务员体系里面推进了浙政钉。浙政钉这样一个办公协作的平台，它实现了百万级的公务人员在一个平台上进行安全高效地沟通和协作。在平台上，政府的各个厅局委办创建了 4000 多个数字化的应用，涉及到各个门类、各个专业领域。这样一个系统，极大地提升了政府的协作效率、指挥运营的效率。应该说过去一年多时间我走下来，我觉得非常典型的三个案例。

在这些案例背后，我们可以看到都有一些共同的地方。

一个企业的一号位必须非常重视数字化转型和数字化升级。数字化升级首先是从组织开始的。

为什么呢，因为这些领军企业的变化，都是从企业的一号位对组织里面每个人的关注开始的。他们都是把人的效率、人的成长、人的成就感作为数字化转型升级的目标和起点。这个起点应该说是跟以往的金字塔结构是有所区别的。以前的组织的形态是金字塔结构，它的目的是为了完成战略到执行的高效落地。

而现在的数字化变革下的组织转型，是为了更大地激发个体的创造力、个体的能动性、个体的成就感和归属感。因此以人为中心的组织变革是非常依赖于数字化的能力。有了这个出发点之后，一个企业，一个组织，它的数字化变革的完成，需要一套统一的治理思想加上有效的工具。治理思想加工具是一起结合起来，帮助组织实现了创新的变革。这就是我们看到的很多企业数字化转型升级背后的一个共同的方法论。

我们再来看一下数组织数字化变革带来的价值，我们能看到的价值有什么？因为我走访很多企业家，他们都会跟我讲，做数字化的转型。数字化的变革，到底能看到的价值是什么？这个是大家共同关心的一个问题。怎么衡量这个价值？我想从三个方面来谈这个价值。

首先是数字化的组织。数字化的变革可以让组织变得更敏捷，因为很多大型的组织，特别是随着组织在市场环境多变的情况下，或者客户环境需求多变的情况下。

一个大型的组织最大的挑战在于，它从需求端到决策端的响应变慢了。数字化的组织可以有效地缩短决策时间，快速响应市场变化和客户需求。为什么能做到这样一个效果，是因为在这样的组织里面，它相对比较扁平，它把组织里面的每个人对于信息的获取，到信息的传递的效率，网状信息传递的效率，实现了极致性的提升。所以每个人都在一个企业的网络里面。跟原来金字塔结构最大的区别是金字塔结构，它的信息流动相对比较单线条。而在现在数字化组织里面，每个人都在一个数字网络里面，所以它的信息传递协作效率是极大地提升。

所以我们在钉钉在阿里，我们也鼓励像管理者给员工写周报，我们也鼓励构建数字化的组织在线的大脑，用组织在线的能力来提升我们每个员工在组织里边的一个连接性。我们也通过 OKR 系统来实现上下的对齐。我们使用类似于钉闪会这样的产品，来让我们的会议管理，让我们日常的每一次脑暴会、决策会、复盘会能够变得更高效。

正因为这样的一些产品形态的支撑，可以让我们的组织里面的信息流动变得更加扁平，信息效率得到极大的提升，从而推进组织的敏捷。 第二个价值是在于员工的创造力的极大的激发。我们都知道在传统的组织里面，一个优秀的员工要被看到。我们以前经常讲会哭的孩子有奶喝。在数字化的组织里面，我们可以看到并不是每个孩子都要会哭，因为数字化的组织可以让成果能够被客观地看到。我们通过数字化的产品像在线的项目管理，让协作过程的每一个成果被沉淀、被呈现。我们通过数字化的组织大脑，让数字化的组织之间，人与人的协作关系，人与人的连接密度，组织与组织之间、部门与部门之间的协作密度都能够被看到。可以看到哪些部门在整个大型组织里面，它处于协作的中心，有频繁地连接，有非常丰富的连接的类型和对接的部门。也可以看到每一天通过日志，通过我们的文档把他创作过程给记录下来。

很多员工他是因为看到自己的创作，自己的设计方案，自己的思考，能够被更多人看到以后，促进了这个员工进行进一步创作的动力。这就是对人才的激发，对组织和员工价值的共生的一个实现。所以员工的创造力也是数字化组织里面非常重要的一点。这是我们看到的第二个价值，

第三个价值是全链路的数字化。我们知道以前讲信息化，信息化是指把我们传统线下的流程固化到线上，因为线下的流程固化到线上以后，很多流程本身经验的积累，是很多血和泪的教训沉淀下来的经验。成为一个固定流程以后，可以减少员工犯错。

这是信息化的一个时代。这样的做法的好处是更加的安全，更加有确定性。 但是现在外部的环境是非常不确定的，所以我们去把一个系统流程固化，一定程度上带来了安全性和确定性，同时也失去了灵活性，会让企业和组织的创新和变革受制于流程，这是经常在大型企业发生的现象。很多企业把这个称之为大企业病的一个典型特征。在数字化的组织里面，我们推进全链路的数字化。我们希望基于数据的采集、加工、分析、使用、再加工，让数据在业务中发挥价值。通过数据帮助我们的决策变得更加精准，实现精细化的管理。

因此，在这个过程中，数据的沉淀，数据的采集，知识的沉淀，知识的流动，这些都是让这个组织能够实现增量价值创造的一个重要的基础。 所以我们采用数字化的产品，像我们的在线协作的文档，企业的知识库，甚至是一个门店里面的数字化流程的改造，从而来实现全链路的数字化，从销售端、服务端、客服端，一直到生产端、采购端到管理的财务端，实现全链路的数据的连接。

我们举个小例子，我在杭州走访了一家我们杭州的著名的女装品牌，叫伊芙丽，它们的董事长跟我们讲，它们在全国的门店里面，对于一些新品上架的衣服的款式一些女装，它都会安装一个RFID的芯片。因为芯片装上去以后来干嘛呢，就是来了解这个衣服，有多少人拿着这件衣服去试衣间试穿，因为她拿到试衣间以后，试衣间里面会有一个线圈，会感应衣服里面的RFID的芯片，从而就会计数，就知道这件衣服被拿了一次。全国的数据统计就会知道，这一周下来，哪几个新品的款式更受到这个市场的欢迎，从而实现新品款式的确定。确定以后，它在后面的生产端的配料的供给，生产工人的排班都可以及时地做一些调整，从而实现全链路的从服务端、客户端到生产端的数字化。

这样一个过程。业务的数字化的过程也推动了组织的数字化的变革，它会去重新设计它的组织结构，重新排班，重新确定人员的投放，资源的分配，以及我们在销售端，它库存和门店库存的安排。这就是第三个价值，全链路数字化带来的一个价值。

为了实现这些组织数字化转型过程中的价值，钉钉也做了很多工作，和很多社会上的同行，我们的数字化转型的各类服务企业一样，钉钉也在做很多创新和实践。我们做的主要的工作可以分为四大类。我们希望通过钉钉的努力，我们用数字化来驱动企业组织来进行变革和创新，能够让企业的产业在整个产业链中能实现更高效的大协同。

这个过程第一个是我们做的，应该说是最早的一个创新，在 8 年前我们就开始做的。

我们把 IM 沟通和业务进行融合。最近这两年我们将整个业务数字化的能力，通过流程的重新的编排和我们的沟通界面进行整合。所以在聊天过程中就可以实现组织的管理，在聊天过程中可以实现业务流程的响应和业务流程的重构。

第二个工作是我们将钉钉的核心底座能力进行 PaaS 化。PaaS 化以后是为了更好地和我们的上层的伙伴，专业的、行业的、数字化的服务商进行合作。我们通过PaaS的能力帮助企业打掉部门墙，打掉业务墙，打掉数据墙。打掉这些墙以后，业务系统在上层就可以更好地协同。我们希望通过这样一个方式，来帮助企业能够更高效地创新，更高效地协同。

第三个是我们推进生态的丰富度的建设。因为大家都知道各行各业的差异化非常大，甚至同一行业两家企业的管理风格完全不一样。它的组织目标设定、组织人员的安排、部门的设定都是有很大差异的，因此它需要不同的管理模式，不同的人、财、物、事的系统。这个情况下是全社会需要大协同来实现企业的生态的丰富性，从而帮助各行各业实现数字化转型。这是我们做的第三类工作。

第四个是我们将云和钉进行解决方案的融合。通过云钉一体的战略来帮助企业解决大量的业务数字化的定制化问题，和数据资产的加工再利用的问题。因为在云上有很多非常好的PaaS，有 AI 的能力，有 IoT 的能力，也有很多 ERP 的上云和在云上运维的能力。通过钉钉的使用，云上的运行，应该说钉上使用云上运行，从而来实现企业全链路的数字化的更好的、更高效的一个融合。

到目前为止，钉钉已经有超过 5 亿的用户， 2100 多万家的组织企业在使用。应该是这样一个使用的量级，给了钉钉一个非常重要的机会，也是给了我们看到产业更深层次机会的一个契机。 就是我们可以在大量的产业上下游之间实现更有效、更高效的大协同，而不只是一家企业内部的部门之间的大协同。

所以这是我们最近这一两年正在努力推进的一些工作。我们也希望通过我们的工作来帮助更多的企业，更多的行业，像政务、医疗、教育、金融、制造业等等各行各业。我们希望帮助大家的企业在内部管理更加高效，也帮助大家在业务数字化、组织数字化的全链路上实现更多的创新和变革。