相爱相杀,数字化转型中的9种CXO图鉴

王际洲

王际洲

· 2022.12.02 12:48

数字化转型中各路CXO如何排兵布阵、环环相扣形成完整闭环。

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相爱相杀,数字化转型中的9种CXO图鉴

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图片来源@视觉中国

文|王际洲

01 不是CIO一个人战斗,需要排兵布阵闭环

当今时代,已不用讨论要不要数字化转型,而是怎么转的问题。人在事先,首先就要明确参与者。通常大家理所当然地认为,这不就是CIO(首席信息官)或CDO(首席数字官)的事吗?然而数字化转型99%的失败率用惨痛的事实告诉我们,还真不能全靠CIO及其带领的团队。西天取经的路上,还需要各路神仙CXO们的保驾护航。

在笔者十余年头部企业经营管理、创业、数字化转型的经历中,负责过运营、供应链、BI、财务、融资、战略等各种部门,与各种CXO都直接打过交道,深刻感受到转型其实也是一部各种“O”们的相爱相杀史。

接下来我们就由表及里来看转型到底包括哪些,哪些是CIO力所能及的,哪些是需要其他部门岗位配合的,最终环环相扣拼成一个完整闭环,将各路CXO排兵布阵于闭环上,而不是毫无章法一起往前冲打乱仗,方可完成转型大业。每一个点怎么做不难找到答案,但拼凑起的豪华阵容为什么仍然打败仗?CXO常有,而把CXO这些珍珠串起来的线不常有,这条线就是闭环。

先从一个看似离奇而值得深思的故事讲起。有一天知名企业家、联想控股陈绍鹏先生邀请笔者,在联想佳沃集团管委会年中大会上,做“数字化转型”的演讲。笔者之前从未认为自己是专门做“数字化转型”的,甚至也没管过研发部门。

原来在别人看来,笔者之前干的是“数字化转型”,从表面来看确实是用了一些数字化、数据的思维与工具来改造传统行业,从而实现了盈利的提升、估值的上涨、融资的成功,但这只是IT技术层面的事吗?

实际上在那4小时的演讲中,讲的是技术、业务、组织、文化等各个环节的配合,才有了最终转型的成果,当然这也正是邀请人的用意,想让高层拉齐认知。1.0版的数字化转型闭环就这么诞生了。

02 从商业价值倒推应用化,CEO/CFO双向奔赴

那次演讲更令人万万没想到的,在开头一个多小时里,主要讲的是财务模型/商业计划。这好像离数字化就更远了,特别是集团和子公司这些高管、企业家,需要用年中大会的时间来学财务吗?

但这部分恰恰成了反响最强烈的,实际上当时讲的是如何以终为始,从商业战略的量化表达形式,也就是财务模型、盈利模型,一步步倒推出真正有效的业务措施、运营模式,直至有效的数字化抓手建设。通过贯穿技术、业务、财务/战略的视角,尽量做到定量衡量数字化建设的终极价值:盈利与市值估值的提升空间。

做正确的事,比正确地做事更重要。要数字化转型,首先要搞清终极目的是什么,可以分为三大层次境界。

  1. 最表面的层次,对内是技术先进,对外是提高用户体验。但商业决策从来都是投入产出的权衡,不计成本的“极致用户体验、提升技术”都是耍流氓,光靠烧钱的企业近年已死掉一大批。
  2. 也有人意识到数字化要满足业务需求,但这就是终局了吗?现实中,有的业务指标提升并不等于盈利的提升,甚至起反作用,例如在UE(单位盈利模型)没有跑通的情况下盲目扩大规模,卖得越多亏得越多、死得越快;有的业务效率提升,同样不见得是盈利关键,例如产品滞销库存一大堆,这时候去优化生产系统、提高作业效率,南辕北辙。一些企业认知的“效率”只是狭义的执行效率,而不包括决策效率;认知的“业务指标”也是狭义的。
  3. 由此可见,不仅技术存在自嗨,业务同样也存在,有效的业务模式、指标、效率,需要通过盈利这个终极目的来反推,华为的IPD里“客户商业模式成功”才是最高级的客户成功

CIO需要参与到企业的商业模式设计中来,数字化要融入盈利模型、商业计划里,当然这对往往技术背景出身的CIO有挑战,一方面要靠自身的商业领域学习,另一方面CEO、CFO(首席财务官)也要了解数字化,向CIO靠拢,而不是只能把数字化投入当成无法衡量商业价值的无底洞“跟着感觉走”,CIO与CEO/CFO“双向奔赴”才是王道。

03 从应用化倒推数据化,CMO/COO开飞机谁来造飞机

完成了从盈利算账倒推业务应用场景、运营措施的第一步,是不是就万事大吉了呢?

不少公司看到了同行引入了互联网大厂的数字化业务“应用型”高手,例如CMO(首席营销官)领头的数字化营销、CGO(首席增长官)为代表的增长团队、COO(首席运营官)下辖的运营或线下团队,表面上看就是有了这些人,数字化就见效了。于是依葫芦画瓢,但很快发现不过是空掌握了一身“屠龙术”,豪华阵容很快离去。

因为这些“光杆司令”过去的能力是建立在互联网大厂成熟的数据基础和配套团队之上的,也许他们是优秀的“飞行员”,但不是造飞机的“工程师”,更缺少BI“地勤团队”的指引。而数据平台的搭建,并没有想象中“照着天猫京东后台做一个”那么简单,否则也不会有那么多大公司甚至互联网巨头,虽然有自己强大的产研团队,但依然会采购第三方的数据产品和服务了。

数字化的CMO、CGO、COO,与BI团队、数据平台产品研发团队是相互成就的,好的飞行员需要先进的飞机,好的飞机也需要优秀的飞行员来驾驶。

04 从数据化倒推信息化,CTO大禹治水

经历了第二个坑,开始老老实实搭建数据平台了,但第三个坑接踵而至。

传统行业与纯互联网企业的数据治理基础很不一样,本身信息化基础就比较薄弱,很多数据没有埋点、拿不到,或者要从ERP等信息化IT系统中获取“水源”原始数据后,才能用算法模型做进一步加工,而不少源头本身就脏乱差。特别是当信息化系统发生问题、瘫痪,就会波及它的下游——DT数据化系统。这样的情况屡见不鲜。

即使是顶级的数据服务商,也难以解决信息化系统本身的问题,“造飞机”也分是造“战斗机”DT系统,还是制造给战斗机提供信息源燃料的“加油机”IT系统,很多传统企业分不清这两个的区别,酿成惨剧。进一步,“加油机”还分加什么型号的油——不同的数据类型,是“柴油”行为数据,还是“汽油”交易数据……

所以在这个闭环中的技术层面,针对转型企业特别区分了数据化和信息化两个不同环节,其系统、用人往往都有区别,信息化往往是数据化的前提,水源治理好了,用好水质才能烹饪出美味,CTO就是治水的“大禹”。

05 从信息化匹配流程化,COO请就位

越过了第三道坎,信息化源头也治理好了,是不是数字化就可以落地了呢?

IT系统用不起来是一个常见现象。不论在上市公司,还是创业公司,笔者都碰到过这样的问题,究其原因,既不是系统本身有bug,也不是操作培训不够,甚至还不是不用系统对业务没影响——因为人工操作已经发生过严重事故。最后发现,头痛医头站在信息化的层面是解决不了问题的。“三节课”平台还把这一系列经验改编成了课程让大家少走弯路。

信息化的本质往往是流程化的线上化、电子化。回想一下,财务软件,把记账报表搬到线上,但会计准则是没变的;OA报销,该谁审批还是谁审批,流程节点没变;ERP,采购生产也是类似。所以首先就要搞清楚、梳理好业务本身的流程,包括度量衡等标准的统一。

流程是个业务问题,CIO爱莫能助,特别在传统产业不像互联网业务那么“轻”,如果迷信“用工具就能倒逼流程”要吃大亏,甚至停工。COO这时候就要就位了。系统最终能用起来,无不是先匹配调整好了业务流程,然后系统才顺利落地。

流程化的需求有多大呢?德国公司Celonis通过数据挖掘、机器学习等分析手段,对企业软件和信息系统里的日志进行分析,从而发现、检测和改善真实的业务流程,提高业务效率,估值已超过130亿美元,可见流程化也是数字化转型的重要一环,可以诞生千亿级公司。

06 流程化匹配组织化,CHO缺不了

经历了第四难,请出了COO来解决业务流程问题,就成功取到真经了吗?

流程的调整,背后涉及的其实是组织岗位对应的职责范围,组织是骨架,而流程是附着其上的肌肉、血管。所以调整较大时,组织也要做相应的匹配,否则“叫破了嗓子也没人理你”。

组织的优化,从数字化转型的视角来看有一个衡量标准,是否有利于流程的优化进而使流程进系统、系统用起来。如果违背了这个原则,盲目照搬别的公司、互联网大厂的组织架构,往往画虎类犬适得其反。比如盲目“去中心化”反而把流程搞乱,盲目“赛马”让不同部门在同一渠道售卖相同产品、连售后服务标准都不一样,反而让用户品牌认知紊乱。

流程化最直接受组织架构影响、在数字化的过程中尤其明显,CHO责无旁贷。

07 组织化匹配文化,从一把手开始

第五关也闯过了,不少公司又很快发现,组织架构的模仿,学得了形但学不了神,一时的新鲜过后很快又变回了原样,甚至高价挖来的新人迅速又变旧人,因为文化土壤没变。

以史为鉴,人的认知就是从只学器物不变制度的技术层面开始的,结果发现先进工具先进武器依然会惨败;然后进行了业务层面、战法制度的变革,又是昙花一现;进而认知升级到组织层面,变革了架构,但依然不彻底;最终认知到文化层面才是根本的改变。

文化并不只是狭义的“使用数据、使用系统的习惯”,更深层的是人的文化诉求。在今年笔者与神策数据创始人专场直播"PK”,发布的2.0版数字化转型闭环中,用大量篇幅讲了文化→组织→业务→技术层面的层层渗透,例如OKR系统为何落不了地,显然不是缺乏使用习惯能够解释的,深层来自靠不透明的信息垄断建立等级秩序、靠神秘性彰显权威性的内心诉求。毫无疑问,文化是一个一把手工程,从上至下渗透,但最终全员参与。

08 数字化转型太极闭环与CXO图鉴

于是通过上面六个环节,如下图以终为始一步步倒推出了方案。从盈利算账反推到应用化业务场景,从应用又反推到支撑其模式的数据化抓手,从数据化倒推出需要的信息化基础与源头,进而匹配与信息化适应的流程化梳理,然后又匹配出流程化与组织化的调整,最后组织的变革还需文化土壤改良,如下图。

实施则是正向的,什么样的哲学文化决定了吸引什么样的人、有什么组织,组织又决定了能做什么业务、调整到位流程跑通,流程通畅了才能进系统让信息化落地,信息化源头保障了才有数据化平台的运转,进而数据与数字化工具能支撑新的业务场景与运营措施,最终有效的业务应用达到盈利与市值空间提升的目的。

正如太极云手,一手逆时针、一手顺时针,最终都能交汇。转型就是经营变革,而企业经营的原点,无论稻盛和夫先生所说的“一手抓哲学、一手抓算盘”、松下幸之助的“一手论语、一手算盘”,还是许多企业家提倡的“理念+算账”,都是类似的观点:一端是功利的、理性计算的盈利算账,另一端是非完全功利的、感性的哲学文化。企业有自己的使命愿景价值观,并非只求利益的团伙,“本我”的动物性与“超我”的神性,才组成“自我”的人性。

双原点组成了所谓企业战略,层层渗透到闭环每个节点、每位CXO的地盘,正反不断往复、相互转化,企业经营乃至人生的追求都是如此一个过程,如果只追求一端我们发现有时候会陷入无解的境地,这就是3.0版数字化转型闭环(俗称太极闭环)的核心。

沿着旧地图,找不到新大陆。希望这个闭环暨CXO图鉴,能让大家更清晰地看到数字化转型的“排兵布阵图”,掌握合力让企业数字化转型这个大盘转起来的方法,也希望有更多加入到完善这个闭环的事业中来,太极生两仪、两仪生四象,这个母体可以演变出不同细分版本,最终实现企业成功转型的美好未来。

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