小红书应警惕“中等规模陷阱”

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· 2022.09.30 10:51

小红书想做的事情太多了。

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小红书应警惕“中等规模陷阱”

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图片来源@视觉中国

图片来源@视觉中国

文|最话FunTalk,作者|王芳洁

几天前,小红书的CFO杨若离职了,对于一家估值200亿美元的公司来说,这当然不算是一个好消息。(业内都传小红书原计划在今年IPO,但是公司从未承认)。

据说杨若去了复星,单从就业去向而言,复星现在的情况大家也都知道了,更何况这是一家相当成熟的公司,有一定的老人文化,作为空降高管,无论在施展空间上,还是远期利益上,想来与小红书能提供的空间不可比。至于杨若为何要离职,公司和个人都没明说,但任何一个劳动关系的解除,应该都有充分的理由。

最近我一直在想,小红书究竟处在一种什么状态当中,或者直白点说,这家目前仍在规模增长阶段的互联网公司,是不是也面临着一些关键问题。

总的来说,问题其实永恒。一家公司想做什么、该做什么、做了什么,以及能不能做好,它涉及到目标、战略、执行和结果,很多人觉得这四个问题是线性的,但在我看来,有时候它们并不统一。

甚至,当一家中等规模公司过于线性地将这四个问题进行统一调度,则很容易让自己掉入“中等规模陷阱”当中。这类的企业都有一个共同的问题,既自大又自卑,既激进又保守,形成了堪比大公司的野心,又没有坚定做下去的决心。于是这也做,那也做,但又不敢、不舍得对新业务进行战略性投入。

就像段永平说的,要做正确的事情,然后把事情做正确。不客气的说,很多中等规模的公司,因为无法把事情坚持到正确的那一天,所以导致付出了太多的试错成本。

01

首先,我不觉得现阶段,小红书做商业闭环是个好主意。

当然,我理解小红书具有巨大商业价值这件事,结合各方数据,它目前的DAU为6500万,MAU已达约2亿,并且这些活跃用户里面,中产人群的浓度很高,且以女性为主。

一级市场代表着一种主流视角,他们也非常认可小红书的价值,尤其在缺乏优质标的的当下。

按照这家公司最新一轮的融资,估值已经达到了200亿美元,大概是当前B站市值的3倍。并且,按照2亿月活来计算,小红书的单个用户价值已经达到了100美元,是B站的两倍多,以及知乎的10倍。

所以,小红书联合创始人瞿芳就觉得,“现在的我们就像个金矿,很多人想来挖金矿,这确实对我们提出了很大的挑战,我们在动作上要更加快。”

小红书采取的做法就是,不让别人来挖矿。它做得蛮坚决的,2021年8月,小红书推出了“号店一体”,希望品牌在小红书上开店,同时,小红书切断了外链。

表面上看,内容平台断外链、自我闭环是具有终局思维的,大家迟早都要走到这一步,抖音断了,快手也断了。

但是我关注的是,对于小红书来说,当下是不是一个好的断外链的timing。

要知道,抖音是在2020年10月正式断的外链,那时抖音的DUA已经突破了6亿,快手则一直等到今年3月才断的外链,此时快手的DUA也突破了3亿。

活跃用户数一定程度上可以反映出一家平台的广告收入规模,也就是说,当小红书选择断链时,它的广告收入和抖音、快手相比还有很大的差距。

另外,基于宏观视角需要考虑的问题是,整体的商业环境是否能支撑小红书的闭环发展。

不可否认,这几年,中国实物商品网络零售额的增长趋势一直在放缓,今年1~8月,相关口径仅同比增长了5.8%。也就是说,整体电商市场的规模已经逐渐饱和。

这时,小红书的入局,主要做的就是存量市场的再分配了。那么,要把存量交易吸引到自己这边来,小红书就必须为卖家解决两个问题,或者新增流量,或者提升交易效率。

需要认清的一个现实是,中国其实已经没有流量处女地了,目前抖快加上淘宝的DAU总和已经接近14亿,而中国只有10亿网民,所以尽管小红书的用户规模增长速度还很快,但这些用户与其他平台用户具有很高的重合度。

换句话说,纯新的流量已经不存在了。

至于交易效率,由于目前小红书的电商业务还在起步阶段,肯定会有一些高效转化的案例发生,但应该还没有形成一个能够说服卖家的系统性方案。

当然,对于以上看法,小红书的管理层未必认可,因为他们手上都有数据可以证明,其电商业务正处在陡峭的增长曲线当中。看起来,从内容到交易,公司确实可以挣到每个环节的钱。

但这里面可能存在一种错觉。内容生产流量,而交易则消耗流量,所以在小红书上闭环的交易,本身也在消耗平台的流量,而流量是有成本的。这个成本的ROI到底高不高呢?尤其是和单纯的广告变现相比?

只是我们已经无法验证,公司在不闭环的状态下,将流量卖给其他平台,能实现更高的投资回报,但它确实是一种可能性。

而这些回报,原本可以作为公司的弹药库,去反哺公司的新业务。可以作为例证的是,无论是抖音还是快手,在实现商业闭环之前,其电商业务都已经发展了很长一段时间,且已经实现了至少上千亿的GMV。

另外,小红书的坚壁清野,还会导致了一个问题。现在,无论是淘宝还是抖音都在加强种草内容的建设,加快完整自己的闭环。

对于一家中等规模的公司来说,选择不做巨头的朋友,成为其对手,这是非常任性的。

02

其次,我也认为小红书想做的事情太多了。

自2019年开始,小红书在商业化方面,先后尝试过直播电商、内容电商、最近又开始着重运营本地生活版块,目前APP内开始上线本地生活相关的功能,比如增加门店 POI 、酒店、民宿预订等。

可以说,它紧跟了变现趋势的步伐。

但是我们也能看到,其实小红书在很多业务上都是浅尝辄止的。比如早在2014年,跨境购刚刚兴起的时候,小红书就入局了跨境电商,推出了“福利社”,但是不久后该业务停摆。

同时,探索了2年多的直播业务,至今没有头部主播,据说这项功能被藏的很深,用户只能从达人的主页里点进去。但我既没在自己关注的达人主页上看到过直播,也没有在推荐页上发现,相信平台并没有给直播业务多少流量倾斜。

类似的情况存在于很多中等规模的公司。比方说B站,这些年B站一直在尝试各种商业变现的路径,直播、电商、短视频等,但总体来说,推进的决心都不是很强,变现效率也还是问题。

客观而言,无论是小红书还是B站,这也是没办法的事情。它们都处在一种挣扎当中,当公司进入一个新赛道后,如何平衡短期投入和长期收益。所以你能看到,小红书是极具成本意识的。

小红书创始人毛文超曾经说过:“我们发明了许多奇观,例如我们曾经在广告零投入的状况下发明了2亿多的销售额。”

而在谈到品牌合作人计划时,瞿芳也说过:“公司投入的是产品、技术和人力成本,成本体量还可以负担的情况下会自己负担。”

你看,她着重强调了,自我的可负担性。

这真是无可奈何的事情,因为中等规模不仅指的是用户,也指的是收入和现金储备。

所以,在我看来,中等规模公司的战略不应太发散,不如就选一条路,进行战略性的投入。就像任正非说的,在资源配置方面,华为始终坚持“压强原则”,极大地集中人力、物力和财力,将它们配置到成功关键因素和选定的战略生长点上,这样才能确保实现重点突破。

当然,选择压强原则,就意味着要学会放弃。可这恰恰是一家公司最难掌握的能力。当看到华为把主航道做的又宽又长,阿里和字节更是生态型的业务模型,试问有几家中等规模公司不羡慕?

但它们恰恰忘记了,这些巨头公司在单一业务上,从来都给予足够的压强,张一鸣不就一直信奉“大力出奇迹”吗?

更为重要的是,战略不聚焦其实是非常危险的。因为资源过于分散,一些有必要长期建设的能力,也没办法得到很好的投入。例如技术,小红书数次因为系统崩了上热搜,内容审核上也时有漏洞发生,这些问题的背后都是技术能力的欠缺。

据说目前小红书的员工人数大概是几千人,但内容审核团队就已经有2000人了,而这也在一定程度上反应出,这家公司在技术上投入不足,导致需要大量的人力进行弥补。

说到底,对于中等规模公司来说,大公司幻觉是可能遭遇的最大陷阱。很多公司错误地将远期目标视为当前战略的唯一前提,却忽视了宏观和微观的实际情况。

在当下的市场环境当中,小红书真的不能只看到手中的金矿,还应该把开采它的ROI算清楚。

最后我想说,相比于其他的内容平台,我更喜欢把时间花在小红书上。那6500万个DUA当中,应该有我一个。我并不想它掉入陷阱当中。

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